大型企業集團業財融合研究

楊明棟

摘 要：隨著信息技術的高速發展，大型集團企業對財務管理模式有了更高的要求。業財融合通過財務部門與業務部門的實施交流，實現業務流、資金流、信息流的共享，并基于企業的整體戰略規劃共同形成合力，做出共同的規劃、決策、控制、評價等管理活動。一方面，財務部要從核算會計向管理會計轉型，促使業財融合的實現，加強各部門之間的配合;另一方面，企業將數據處理、信息處理納入財務共享中心，使業務人員參與到財務管理過程中，提升企業整體的管理效率。

關鍵詞：業財融合;財務轉型;財務共享

中圖分類號：F275;F406.7? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2020）29-0100-02

一、相關理論概念界定

（一）業財融合

業財融合是實現業務與財務的協同與聯動，使業務部門與財務部門通過信息技術實現各項數據的共享，促使二者形成合力，保障企業的價值創造。業務活動是企業經營的基礎，財務活動是企業管理的重要部分，業務和財務無法獨立存在。若財務拋棄了業務，只懂得會計核算，那么就會導致財務管理效率低下;若業務人員不懂財務，那么就可能面臨超預算、低投資回報率等一系列問題，因此有必要通過業財融合的手段為企業創造更多的價值。

（二）財務共享中心

財務共享中心是集約管理理論下創造的、應用于財務領域的共享模式，通過財務集中核算，利用信息技術代替重復的工作，將同質化程度高、工作量大、效率低下的工作相集中，解決人工核算效率低、信息溝通效率差、核算標準不一等問題，通過財務共享服務，實現對重復性工作的集中處理，提高整體運營效率。

（三）管理控制理論

管理控制理論是按照管理的目標，衡量企業是否達到了預期的模式，并對偏差進行改正，實現信息交流與管理評價，注重分析企業活動對戰略目標的影響。管理控制是面向員工與管理層的控制，對企業而言是自我控制，是為了實現企業的組織目標，更加有效地使用資源的過程。管理控制具體表現為事前、事中、事后的控制。業財融合也是對員工的控制，是在業務與財務活動中進行控制，防止資源配置、使用的偏差，并為內部控制提供更加可靠與真實的信息，使集團把握下屬公司經營的方向。

二、業財融合機理分析及實踐現狀

（一）實施條件

1.信息系統建設

業財融合的本質是依靠信息技術手段實現業務部門與財務部門信息的共享。隨著互聯網技術的高速發展，必須要對各項信息技術加以利用，并建成高效的財務信息系統，以保障各項信息的實效性。系統處理后的結果只需要由系統終端的財務人員進行判斷。不需要再像之前一樣進行大量重復的工作。因此，信息系統的建設是龐大的工程，也是業財融合開展的基礎。

2.管理會計體系建設

管理會計體系建設是業財融合的必要條件，財務會計以核算為主，時效性不足。管理會計具有面向未來的特點，更加適合業財融合的要求，通過戰略管理、預算管理、績效管理，主動參與到企業的經營過程中，保障業財融合的推進。

（二）業財融合的運行機理

企業要開展業財融合就必須將信息從傳統單一的會計核算轉向對數據集合，并對信息的傳輸、審批關注，對經濟活動中的所有數據按照業務所需的形式進行記錄與處理，從而方便調取各項數據，提高數據的實效性和準確性，使財務信息的需求者與使用者能夠及時了解經營狀況，對業務活動的各類支出也可以進行更便捷的審批。

（三）業財融合的實踐現狀

業財融合在我國已經有了許多實踐案例。大型企業集團希望通過業財融合來改進自身的管理，但目前業財融合還處于發展階段。雖然部分大型集團已取得了良好的成績，但是大部分企業的業財融合情況還不樂觀。

對于處于初級階段的大型集團而言，僅實施財務管理信息化或電算化這一階段離業財融合的實現還有較大距離。對于處于中級階段的大型集團而言，雖然已建成了財務共享中心或管理會計體系，但是二者還不夠完善。對于基本成熟的大型集團而言，從宏觀角度和微觀角度都在向業財融合靠攏，成為了我國業財融合的先驅，業財融合框架已基本成熟。例如，海爾集團財務共享中心建設較早，建成財務共享中心之后，財務人員由1 800多人縮減至200多人，從事基礎核算的會計人員大幅減少，同時提高了核算的整體效率。以開票崗為例，人均開票效率得到了極大的提升，關賬周期由10個工作日縮減為3個工作日。海爾集團基本實現了業財融合，處于這一階段的企業不多，例如中國移動、中國石油等企業在業財融合方面也基本成熟，這些企業是行業中的龍頭企業，具有先進的信息系統與豐富的人力資源。

三、大型企業集團業財融合模式設計

（一）設計意義

第一，財務與企業戰略相融合，將各部門緊密地聯系起來形成一個整體，使企業的組織行動具有一致性，使各部門為企業戰略目標共同努力，通過技術改進、服務創新，提升企業的競爭力，推動企業戰略的實現。

第二，提升財務運營效率，加強內部溝通，使業務人員了解到財務工作規范，并使企業形成一個整體，當業務活動需要資金支持時，財務部門及時配置資金，業務人員加快業務進度，提高企業運行效率。

第三，提高企業價值。企業的價值體現在資金實現價值、風險防范能力等方面，企業的高效運轉需要有穩定的現金流。業財融合通過高效的財務管理方法，將企業內各環節成本費用更好把控，并提升回款速率，更有效地進行資源配置，幫助企業更加靈活地應對市場，實現企業的可持續發展。

第四，提升經營數據的可靠性與有效性。業務部門更加注重對業務量的完成與對市場的開發，財務部門則更加注重經濟業務發生時所獲得的利潤。業務部門為了完成考評可能會存在虛增銷售的情況，導致無法準確反映企業的競爭力。主要原因是財務人員與業務人員各司其職，財務人員對業務了解不夠，導致數據分析無法為業務管理提供有價值的參考。因此，需要通過業財融合為業務部門提供可操作的數據信息。同時，企業在管理過程中存在信息傳遞滯后的狀況，很多數據在工作中可能存在漏記、錯記，業財融合能夠提高數據的真實性與有效性，減少錯誤的發生。

（二）財務系統的重組

財務部與財務共享中心在企業中的定位不同。財務部定位于財務的管理職能，為企業提供戰略支持并負責內外關系的協調，主要負責管理會計工作。財務共享中心的定位是信息的處理與核算，以及資金支付等，為企業提供良好的服務支撐，也就是傳統的財務核算工作。財務部專注于管理，細化企業的預算管理、戰略管理，并制定相關的政策。集團需要通過管理會計轉型改善企業財務管理的水平，通過對企業的未來預測制定財務規劃與制度，并交給財務共享中心執行。財務共享中心通過信息系統實現精細化的財務核算工作，由機器核算減少核算的錯誤率，提高效率，僅需要少量的財務人員操作系統即可，這也是大型集團發展的趨勢。

（三）組建財務共享中心

1.組建財務共享中心的意義

第一，財務共享中心是業財融合中的關鍵。無論企業的業務與財務管理怎樣變革，傳統的財務信息處理工作仍需要開展。在目前信息化時代，越來越多的大型集團通過信息技術來完成財務核算工作，不再需要對一張一張單據進行手工核算。通過少量的人員組成財務共享中心，可以大大提高運營效率。

第二，建財務共享中心對企業而言意義重大，象征著企業財務管理的成熟化，助力業財融合的實施。財務管控涉及到企業采購、生產、銷售等環節，構建財務共享服務模式，能夠應對企業的戰略轉型與戰略升級，實現規模化的財務管控，為集團的規模化發展提供保障。同時，財務共享中心能夠提高財務核算的規范性，落實各項財務制度，防止企業集團的各下屬單位架空財務部的狀況發生，促使集團形成有力的管控體系，按照固定的模式進行業務管理與審核活動，使企業集團按照自身的控制要求對下屬公司進行內部管控，幫助企業集團快速發展。此外，財務共享中心能夠極大的提高資金周轉效率與財務核算水平，其管理質量和效率都遠超傳統財務核算。

第三，財務共享中心能實現財務活動和業務活動目標的統一，提升管理的水平，實現對供應鏈的管理，及時處理往來款項。

2.財務共享中心的建設

財務共享中心的建設對信息化要求極高，在信息系統相對成熟的基礎上，完善自身的財務系統、審批系統、影像系統、支付系統，并具備批量處理的指令，使財務工作由傳統的核算轉向業財融合。

第一，財務共享中心的功能是做好企業的收入與支付工作，實現快速收款、快速付款，將所有的收支申請匯總起來，實現快速審批。對于符合條件的審批傳遞至財務人員判斷，不符合條件的審批財務人員不需要投入過多精力。當業務人員熟練系統之后絕大多數申請都是符合條件的，在此基礎上，財務共享中心可以實現實時審批，實現實時到賬的效果。

第二，財務共享中心在業務發生時直接按照信息錄入報表，提高財務信息的準確性與及時性。傳統的核算型會計從手工處理業務到報表制作周期過長，具有滯后性的特點。對于管理人員而言，通過財務共享可以及時調取各類財務報表，了解工作的完成進度與情況，為企業的業務管理和財務管理提供便利。

第三，財務共享中心可以自動核算收入支出，通過財務共享中心對稅金進行合理的控制，并對下一步稅務籌劃工作進行調整，在合理的情況下實現企業價值最大化。財務共享中心實現自動報稅，避免人工核算出現的錯誤。

第四，財務共享中心統計的數據可以直接為管理層使用，當各類數據被有效利用時，各部門可以及時調取與自身相關的數據，促使自身將工作做得更好，實現企業價值最大化。

（四）財務部轉型

業財融合模式下要求會計人員具備溝通（下轉109頁）（上接101頁）能力、預測能力、管理能力、綜合分析能力，通過參與企業的管理活動，為決策提供支持，為業財融合打下基礎。在業財融合轉型的背景下，要求財務人員由核算會計向管理會計轉型，讓企業向著更好的方向發展，提升信息收集、整理、分析能力，通過對外部環境和內部狀況的合理分析，使財務人員利用自身的知識做好分析工作，遵循資源匹配原則、責任落實原則，對各類信息進行處理。只有財務人員真正懂業務、了解業務，才能為業務部門制定合理的指標，做到對業務部門負責，引領業務部門向企業戰略方向靠攏，并制定出符合戰略原則的預算管理模式，優化各資源的配置，實現戰略目標，達到績效考核與控制的作用，才能利用數據分析為重大投資決策作出預測并降低各類風險，根據戰略導向原則與價值匹配原則改善大型集團的投資方案，主動更新自身的知識結構。

（五）加強信息技術建設

財務共享服務中心也是大型集團信息化建設的最好體現，大型集團需要在財務共享中心的子系統中加強建設，完善ERP系統的建設，完善物流管理系統、采購信息系統等系統建設，促使業務的所有環節數據都能夠有效的對接，從而控制各項活動成本。

（六）業務部門與管理層配合轉型

企業的領導者不僅決定著企業的經營方向，也決定著內部管理的水平，因此管理層在業財融合中起著關鍵的作用。首先必須要提升管理層的業財融合意識，促使財務領導和業務領導率先通力協作，推動業財融合的開展，并在工作過程中學習業財融合要求，積極推進業財融合的落實。

業務人員雖然不是專業的財務人員，但也需要了解基本的財務知識，以便在工作中主動與財務部門溝通。財務人員與業務人員一樣。作為企業中的一份子，業務人員需要了解，之所以在進行報銷等活動時被財務人員卡住，主要原因是業務人員缺乏對流程的了解，缺乏與財務人員之間的溝通，因此業務人員需要了解財務流程，尋找業務開展的關鍵環節并主動學習。

另外，企業內部控制不單是財務部門的工作，而是要由財務部門與業務部門共同合作。財務人員需要了解各項業務基礎、懂得業務知識，并積極聽取業務部門的意見，既要考慮業務執行的可行性，也要考慮財務整體狀況，達到企業價值最大化目的，并要嚴格執行各項管理制度，確保內部控制的有效性。

結語

管理會計的發展和財務共享理論的發展也為大型集團企業的業財融提供了理論支持，促使大型集團的業財融合能夠在信息技術的輔助下得以實現。本文將業財融合在大型集團企業中的設計作為研究方向，研究管理會計、財務共享的應用，并剖析業財融合實施過程中的問題，將財務系統劃分為財務共享和財務部兩方面，并對二者所需要承擔的責任進行研究，相信會對大型集團企業的業財融合建設有一定的指導意義。

參考文獻：

[1]? 金寒.業財融合、自動化與精益運營——新形勢下企業面向“智能財務”轉型“財務流程再造新模式”初探[J].中國總會計師，2018，（3）.

[2]? 尹英，王戈.管理會計體系下業財融合新型財務管理模式研究——基于X運營商的管理會計實踐[J].中國總會計師，2018，（8）.

[3]? 陳正耀.業財融合背景下集團企業增值型內部審計構建思路[J].中國總會計師，2016，（9）.