林印孫：勇闖組織變革“無人區”

陳統奎

林印孫有一個樸實且堅定的志向：農民不能像牲口一樣勞命，日出而作日入而息，面朝黃土背朝天，供完孩子上學，一輩子就老了。

1964年出生于江西臨川貧困山村的他，小時候“肉都沒得吃，魚也沒得吃，過年才有豬吃，過什么喜事才有雞吃”。從貧農之子到大企業家，林印孫是從飼料廠做起的，然后養豬。

35年來，他打造了一艘千億級農業企業航母。2020年，他掌舵的正邦集團公開招聘2.5萬名應屆畢業生，加上原有近7萬名員工，逼近10萬員工規模的大型企業。

這是今日江西規模最大的民營企業。當地流傳著一句順口溜：“國企看江銅，民企看正邦。”

“基于原始的沖動，把企業做大做強，我們也沒有什么現代企業管理，那些東西，懂也不懂的，學也沒有學過，就是這種狀態一路走過來。”林印孫坦承。

以熱愛戰勝恐懼

10月31日，林印孫來上海出席領教工坊2020美好企業嘉年華，與其他9位企業家一起登臺領了一個有點時髦的獎，“領教工坊美好企業追求獎”。

頒獎詞是這樣寫的：情系綠色農業，把小公司做成大公司，把大公司做成大家的公司，計劃2020年實現千億產值，三年內挺進世界500強的正邦集團。

站在領教工坊美好企業嘉年華的舞臺上，林印孫說：“我們未知比已知多，對每一個做企業的人來講，永遠是在未知里面探索，所以要以熱愛戰勝恐懼。”“以熱愛戰勝恐懼”這句警語，既是林印孫的真實心境，亦是領教工坊聯合創始人肖知興教授一本暢銷書的書名，深有同感的現場企業家們報以熱烈的掌聲。

林印孫從小發奮讀書，得以走出農門，1984年畢業于江西省糧食學校，被分配回家鄉臨川縣糧食局下屬的大米加工廠，捧起那時令人艷羨的“金飯碗”。1985年，糧食局辦的飼料廠經營不善，飼料堆滿倉，廠長之位無人問津。年僅21歲的林印孫很有勇氣，毛遂自薦，走馬上任縣級國有企業一把手的崗位。

這是一家只有20多名職工，10多萬元資產的地方小廠。

今日之正邦集團，是林印孫突破束手束腳的縣級國有企業體制病，扭轉乾坤的結果。從體制內走來的林印孫自然比其他民營企業家更有“政治頭腦”，他與體制互動游刃有余，已當選過兩屆全國人大代表；他真誠擁抱“農業現代化”這個大政方針，在中央及地方各級政府的大力支持下，將一家小飼料廠變成一家農業產業化國家重點龍頭企業。

話說林印孫第一天當廠長，就下令工廠停產，率領所有職工騎上載重的自行車，拉飼料分頭找養豬大戶推銷，讓養殖戶免費試用。然而，免費也送不出去，第一天很多職工敗興而歸。但林印孫卻成功把飼料送出去了。

面對養豬大戶的拒絕，林印孫當場獻計獻策：把豬分成兩欄養殖，一欄繼續用傳統喂養辦法；另一欄使用飼料喂養，如果出現任何損失由他來承擔。他還落手落腳親幫養殖戶趕豬分欄。3個月后，兩欄豬一對比，用飼料養的豬長得又快又健康，飼料廠的名聲一下子就打響了，半年后飼料廠就盈利了。

消息傳到縣領導耳朵了，領導賞識林印孫的才干準備提干，被林印孫一句“我性格急，還是干企業吧”給婉拒，否則江西今天就可能少了一位大企業家了。

“給甜頭，去風險。”21歲的林印孫如此搞定養豬大戶，既顯示了他洞察人性的天分，也顯示了他精明的商業天賦。

1994年，30歲的林印孫又干對了一件改變企業命運的事情。為了突破縣級國有企業行政化管理的枷鎖，他謀求成立中外合資企業，一個人跑到江西省糧食局下屬飼料公司找外商合作項目，連跑三天，真的對接上了一位加拿大華人。那時高速公路未通，從南昌到臨川要驅車7個多小時，顛簸的山路差點斷了投資人的念頭。

不過林印孫的創業夢想與激情還是打動了投資人，獲得800多萬港幣投資。1996年，中外合資的江西永惠飼料有限公司成立，既突破了體制機制障礙，又拿到了資金，真正進入“天高任鳥飛”的階段。從江西到全國，飼料廠一家又一家開起來。

這一階段被描繪為“正邦的井岡山革命”。

不過，飼料加工是一個中間環節，全國飼料企業上萬家，大部分是中小企業。正邦的實踐證明，如果沒有上、下游產業鏈作保障，單純生產、銷售飼料，市場行情波動大，企業經營非常被動，甚至虧損。

站在領教工坊美好企業嘉年華的舞臺上，林印孫說：“我們未知比已知多，對每一個做企業的人來講，永遠是在未知里面探索，所以要以熱愛戰勝恐懼。”

2004年，正邦開始自己養豬。天隨人愿，很快趕上了2007年生豬價格上漲行情，生豬出欄價最高賣到20元/公斤，創歷史新高，一頭200多斤的生豬出欄，可以凈賺近700元。這一年，正邦科技在深圳主板上市，成為江西第一家上市的農業企業。

2019年，正邦集團作為發起人與第一大股東，發起創立江西首家、全國第18家民營銀行江西裕民銀行。如今的正邦集團擁有畜牧、植保、食品、金控等產業，旗下580多家分子公司，而且已經走出國門，在東南亞和埃及布局設廠。吃正邦飼料長大的埃及火雞，2個小時即可送達法國。

養豬業是正邦的主航道，從種豬改良到屠宰廠配送豬肉，實施全產業鏈策略，已經發展成為全國第二大、世界第五大養豬企業。根據上市公司正邦科技的財報，2020年1-9月實現營業收入326.05億元，同比增長85.63%；歸屬于上市公司股東的凈利潤為54.33億元，同比增長10711.29%。

利潤增長100倍，這是正邦進入養豬業以來的頭一次。

疫情“成全”大企業

利潤增長100倍，背后是一次大機會。林印孫說：“中國農業迎來了千載難逢的發展良機，每一個正邦人都應抓住這次大機會。”大機會是2018年非洲豬瘟帶來的“疫情戰機”。中國養豬業進入集團企業養豬時代，行業集中度會越來越大，頭部企業最好的機會是清掃戰場。

養豬風險大世人皆知。每一頭豬都是活體動物，必須用心認真呵護每一個個體。豬瘟一來，死的可不是一只豬，病毒是空氣傳播的，方圓3公里內一只豬都活不了。累死累活，還有可能血本無歸，所以中國生豬養殖業的頭部企業全都是民營企業，國有企業進入的風險太大。

2018年非洲豬瘟來臨之前，林印孫沒有領教過疫情的威力。

他看準一年約7億頭生豬需求的中國大藍海市場，大舉布局，把養豬場開到東北去，開到玉米大產地去，目的是降本增效。然而，非洲豬瘟一暴發，“東北戰區”不僅生豬死亡慘重，豬肉不許跨省運輸，正邦只能望消費者悲嘆。

“死了50%多的豬，養豬是重資產行業，把本錢都死掉了，那不是一點點輸，壓力非常大。”林印孫觸動很深，“為什么到現在豬肉會還這么貴，80%的中小養殖戶全趴了，輸掉的是之前5、6年的收入，就那么可怕。現在還敢干的都是大企業。”

非洲豬瘟到現在還沒有疫苗，但正邦已經不依賴疫苗，哪里曝點就滅哪里。到目前為止，只有少數大企業能夠做到“可防可控”，中小養殖戶根本沒有這個技術實力，對正邦而言，這當然就是領先一步的“戰機”。

“每一場危機，對一個企業來講都是一次提煉和優化的過程。”林印孫說，“做企業不可能沒有溝溝坎坎，都得過，而且都得過好，過得比別人快，過得比別人順利，這才是企業一把手一定要保持的心態。”

分眾傳媒董事長江南春與林印孫，英雄所見略同。江南春在領教工坊2020美好企業嘉年華上的分享中提到，危機對于有雄心的人永遠是一個戰機，每一次戰機，都是改變市場格局的機會；真正優秀的創業者骨子里都是樂觀主義者，在逆境中，有人一馬當先殺出來，這時候比的不僅僅是創始人的智力，本質上是心力和定力。

2020年的新冠肺炎疫情這只超級黑天鵝，對正邦來說又是“戰機”。

他向正邦人發出沖鋒令：招人，拿地，養豬，把產能擴大10倍，從年產1000萬頭擴大產能到1億頭，2020年沖1000億營業額，3年后挺進世界500強。這一回，林印孫重組供應鏈，在靠近大消費市場的地方布局養豬場，保證能把豬肉送到消費者的手上。

邁向“智慧資本”時代

中國的生豬價格行情，大約三年一個周期，一年漲，一年平，一年跌。從2008年的4月開始，生豬價格一路狂跌，從20元/公斤又猛跌到8元/公斤，又走了一個“過山車”行情。與此相反，作為生豬主要飼料原料的玉米價格則逐年上漲。如何破解生豬價格過山車式暴漲暴跌，中國生豬養殖業的核心競爭力在哪里？

正邦的答案是：做產業鏈的組織者和領導者。集中優勢資源投資產業鏈上端的種豬，下端的品牌建設、生豬貿易，逐步提高行業話語權。

生豬養殖業的“水龍頭”是種豬，中國雖是世界第一的養豬大國，占世界50%的規模，但稱不上養豬強國，原因是種豬繁育落后于發達國家。正邦是從2008年開始打種豬繁育“世界杯”的，沒有大資本可進不了這個賽場。

2008年4月3日晚上8時，由美國芝加哥直飛南昌的波音B747-400F型飛機平穩落地，這是昌北機場首次降落世界上最大民用飛機。乘坐這架飛機的不是政要，也不是貴賓，而是由正邦從世界上最大的種豬育種公司美國PIC公司引進的539頭種豬。

累死累活，還有可能血本無歸，所以中國生豬養殖業的頭部企業全都是民營企業，國有企業進入的風險太大。

正邦種豬是中國第一批國家核心生豬育種場。為了搞好培育中國自己的優秀種豬，正邦還建立了“國家博士后科研工作站”。正邦目前有200多位博士研究生全職員工。

如今，在正邦的智能養豬場，每頭豬都有傳感器，用大數據來養豬，這又是大投資，只有財力雄厚的大公司才投得起。林印孫透露說，智能養豬場背后的科技人才，他們當然領的是大疆無人機這類科技公司同行們的薪水，有的年薪不止百萬。

日本蔦屋書店創辦人增田宗昭有這樣一段精辟論述：

由財務資本的多寡，來決定企業活動成敗的時代，早就已經結束了，在往后的時代，一間公司擁有多少智慧資本，并且能善用多少到公司內外，這才決定公司未來的關鍵。半個世紀前舉辦的東京奧運會，日本這個國家創造的是鋼筋與水泥，往后這個國家要創造的是智慧。

厚積智慧資本，正邦才有實力贏得“世界杯”。國際上，PIC、Hypor、TOPIG等國際著名種豬企業，掌握了生豬育種基因技術的制高點，林印孫不甘心，他的目標是“成為中國的PIC、Hypor”。

世界500強的門檻是2000億年收，等于3年要翻一番。對林印孫來說，要管理好10萬人規模的企業，必須重構組織，打造一支強大的“正邦兵團”才能打贏這場硬仗，他感覺到自己走進了“無人區”。

“正邦兵團”從何處著手構造？

構造“正邦兵團”

林印孫的答案干脆利落：“主要矛盾還是一把手。”

2020年，林印孫邀請領教工坊進駐正邦集團做組織構造過程輔導。領教工坊對中國民營企業從0到1進行組織構造，切入點是“一把手+TMT團隊（核心高管團隊）”構造，提供組織教練，協助企業家打造一支齊心、高效、職業化的核心高管團隊。

林印孫對此很認可：“如果核心高管團隊不行，你也別想行。他們天天拖你去解決那些救火隊的事情，一把手就沒有精力去思考戰略和方向，更沒有時間學習。一把手只有搞定核心高管團隊，才能把自己解放出來，才有足夠的時間去思考創新，去思考進步。”

“把團伙變團隊，把土匪變成正規軍，這是對組織構造最形象的比喻。”林印孫笑說。

組織構造的“上層建筑”是組織文化。

走進正邦集團樸素的總部一樓大廳，正面大墻上，貼著兩行黑體銀字：“把小公司做成大公司，把大公司做成大家的公司。”

這幾年，林印孫加入領教工坊私人董事會，接受“生命影響生命，鉆石磨礪鉆石”式的企業家成長教練。就如何破解“主要矛盾還是一把手”這個課題，領教工坊聯合創始人兼CEO朱小斌提出了“反思意識、組織思維、人文精神”這三把打開企業家的鑰匙，林印孫認為“切中民營企業家的要害”。

首先，林印孫認為一把手的“反思意識”是構造組織的基礎功課。

領教工坊的核心價值觀是“反求諸己”，倡導企業家要從大教主變成大祭司，帶頭臣服于組織文化，把一個團伙變成一個組織。林印孫是這么反求諸己的：“企業家最大的力量還是誠實。搞威嚇、恐懼、保持神秘感，等于把自己包裹起來，人家會怕你，因為人怕鬼啊，但是誰也不相信鬼，不會服從你，不會理解你，更不會支持你，組織力一定打不出來。”林印孫的管理哲學就是誠實，樸素但管用。

所謂個人意志，指的就是林印孫，他已經愿意把自己的權力鎖在組織的籠子里。

其次，林印孫認為“組織思維”是建立現代企業制度必須要過的關。

正邦正在經歷一大把干部從基層到中層，從中層到高層的快進階段。林印孫發現，養豬場的場長們，管個豬場很優秀，但往中層一提干，看不到豬場還要管好豬場，很多人就兩眼一抹黑。中層提干到高層也一樣，高層干部需要創建假設和掌握方向，很多人就很心虛。

一個組織，既有跨部門管理，也有跨層級管理，歸根到底就是怎么協調組織體系，怎么形成共同的目標，形成共同的力量，像任正非所說的那樣：幾百人沖鋒、幾千人沖鋒、幾萬人沖鋒、幾十萬人沖鋒，但是只對準一個城墻口。林印孫需要所有干部跟他一起擁抱“組織思維”，他提了一個關鍵詞，叫“協同管理”。

最后，林印孫已經領教到“人文精神”的實用性。

有一次，林印孫與一位經濟學家和一位人文學者在一起，他請教“錢為何物？”

經濟學家告訴他，錢就是能量的聚集，你有這么多錢，證明個人能量多；人文學者告訴他，錢是你生命中的指路明燈，哪里有錢你就往哪里去，但不能抱著燈下黑啊，抱著錢你就什么都看不到了。

林印孫欣賞的是人文學者的答案。早年創業成功實現財務自由后，他也曾經困惑過。那時事業的蒸蒸日上并沒有帶給他預期的快樂。他在辦公室掛了一副對聯：“雖有絕領誰能窮，但令此心無所住。”這副對聯，最初是他在江蘇鎮江金山寺讀到的，一下子豁然開朗，參悟到了人生的真諦：生命就是一場追求美好的過程，不能氣餒，不能亂了馬腳，而是要恪守初心，方得始終。他知天命了。

如今的正邦內部有沒有較重大組織沖突事件？得到的答案是：沒有。因為正邦成立了戰略人資委員會、發展建設委員會、經營管理委員會、戰略管理委員會、財經管理委員會、生產技術委員會，出現重大的爭議后，委員會成員群策群力，集體討論，最終形成處理方案，避免因為個人意志成為集團決策。

所謂個人意志，指的就是林印孫，他已經愿意把自己的權力鎖在組織的籠子里。