“閃電擴張”下的“病態適應”

文|陳禹安

“閃電擴張”必須以快速糾錯為護航手段

所謂的閃電式擴張，必須是以快速糾錯（亦即迭代糾正病態適應）為護航手段的。

“適者生存”的道理完全適用于商業領域，當商業生態發生變遷的時候，企業必須調整自身的商業模式來加以適應。

企業的適應至少可以分為兩類——“正常適應”和“病態適應”。

從表面來看，兩者都表現出了適應，甚至“病態適應”的企業的生存姿態比“正常適應”的企業看上去還要靚麗光彩。

在當前的移動互聯網大生態下，由貝寶（PayPal）、領英（LinkedIn）等公司創始人里德·霍夫曼（Reid Hoffman）提出的“閃電式擴張”似乎已經成為最佳適應的代名詞。

確實，從表面來看，諸如優步（Uber）、愛彼迎（Airb＆b）、滴滴、拼多多等企業幾乎是一夜成名，在極短的時間內攏聚了數量龐大的用戶，形成了不可思議的規模。這在此前的商業生態中是難以想象的成就。有了這么多的成功案例，所謂的“閃電擴張”自然也就被不假思索地視為商業典范。

再比如，最近因銷售數據嚴重造假而被納斯達克要求退市的瑞幸咖啡。2020年4月2日，瑞幸咖啡自曝虛假交易額22億元，導致股價盤前暴跌85%，并引發了監管機構的一系列調查。而此前瑞幸咖啡瘋狂燒錢、瘋狂擴張的行為則獲得了商界、學界以及資本市場的瘋狂追捧。

截至2019年12月16日，成立不滿兩年的瑞幸咖啡在華門店數達到4 910家，比深耕中國市場20年的星巴克同期門店數多出了600家。而瑞幸咖啡的目標是2021年底開出10 000間門店。這樣的速度，確實是夠閃電的。

但瑞幸咖啡其實屬于“病態適應”。它在門店數量上“閃電擴張”，是靠著“燒錢”完成的。在成立第一年，瑞幸咖啡的銷量就達到了9 000萬杯。這個可觀的銷量是靠著買一贈一”“免費喝”“一折二折”的優惠券大成都，每賣出一杯咖啡，都要虧損近9塊錢，賣得越多，虧得越多。所以，最后瑞幸如果不造假，虛構銷售額，根本沒辦法滿足資本市場對其“閃電人設”的預期。

從這個案例，我們大致可以看出“正常適應”和“病態適應”的區別了。兩者的區別就在于商業模式在適應環境生態時所做調整的合理性。

“正常適應”是調整商業模式的合理性以贏得企業的長久性生存。而“病態適應”則是為了企業的即時性生存而犧牲商業模式的合理性。

“正常適應”往往是痛苦而持久的。比如，電商鼻祖亞馬遜、淘寶在盈利之前度過了漫長的艱難歲月。這個適應過程中的調整是在不斷因應環境生態的演變而優化、甚至重組自己的商業模式，最終得以立足。而“病態適應”往往是選擇一種偷懶或投機取巧的方式，以逃避正常適應的痛苦，期望立即擺脫當下的生存危機，甚至是立即取得巨大的輝煌。

但“閃電擴張”真的屢試不爽，萬用萬靈嗎？

贊同里德·霍夫曼的人或許立即會想起用黑格爾的名言——“存在即合理”來支撐。但其實，“存在即合理”本身就是一個被嚴重誤解的觀點，與黑格爾的原意相差甚遠。在這里，我們不對此本身展開論述，只結合商業生態變遷來做一個剖析。

存在真的就是合理嗎？

如果某個商業模式中有“病態適應”的部分，那么，存在不一定合理。對于企業來說，存在等同于生存。短時的存在，哪怕再輝煌，也說明不了什么。比如，喧囂一時的小黃車（ofo）黯然敗退就是一個典型的例證。

企業是追求長線運營，長期生存的。速生速滅的存在，就企業而言并無意義。只有長時期的存在，才能算是合理。因為這個合理經歷了生態系統下時間的考驗。

所以，存在關鍵要看存在多久。

在變化頻仍劇烈的不確定生態環境中，更需要用較長的時間去驗證企業的適應到底是“病態適應”還是“正常適應”。

我們前面列舉的那些通過“閃電擴張”取得所謂的成功的企業，真的成功嗎？

從規模看，這幾家都可算得上巨頭了，但從盈利來看，幾乎都很困難。所以，它們并沒有真正進入正常適應的階段。

即以滴滴為例，看似取得了出行市場的壟斷地位，但以外賣等服務為主業的美團同樣用補貼來搶市場，打了個滴滴措手不及，陷入驚惶。

里德·霍夫曼提出了關于“閃電擴張”的好幾條反常識的原則。比如，他認為快比對更重要、容忍糟糕的管理、推出令自己尷尬的產品、無視客戶等。

除了無視客戶這一點，其他所謂的反常識原則，其實并不稀奇。絕大多數剛起步的企業，基本上都是在混亂中“野蠻生長”，極少有一開始就規劃細致、管理精致然后又如期取得成功的企業的。這個過程其實就是個大浪淘沙的過程，淘汰率極高，同時也必然會有企業正好契合了生態環境的變遷節奏而取得巨大成功的。就像馬拉松比賽，不管天氣如何，不管選手水平如何，最后總會產生一個冠軍的。比如，在天貓上剛剛突破了4 000萬粉絲的三只松鼠。三只松鼠作為現在的互聯網第一零食品牌，當初誰能想到它會做成功呢？而且是這么成功！

再來看無視客戶這一點。

確實，很多互聯網商業模式就是帶著缺陷成功的。通常以為，互聯網公司是通過快速迭代來解決這個問題的。但真相并非如此，要從心理學的角度才能看清本質的原因。

互聯網商業對于所有的客戶都是一個新生的未知事物，每個人在剛開始面對全新的互聯網應用的時候，都是一片茫然的，甚至心生畏懼。這在心理學上稱之為“多元無知”。

你怎么能指望一個茫然無知的人，提出更多的具體要求呢？哪怕缺陷讓他并不滿意，但他最大的心理可能是認為事物也許本來就是這樣的。所以，互聯網商業模式的缺陷要么將錯就錯，被當作了成功模式，要么就是更容易會忽略或原諒。這也就成就了里德·霍夫曼所言的“無視客戶”的可行性。

但是，一旦顧客經由市場教育而成熟后，你就再也不能無視他們了。這就是為什么馬云沒辦法重新做成功另一家阿里巴巴，馬化騰沒辦法重新做成另一家騰訊的真正原因。

里德·霍夫曼曾經舉過愛彼迎的一個例子。這個網站剛成立的時候，房東們發上來的房源照片質量很差。為了解決這個問題，創始人自己成了攝影師，他們從羅德島設計學院（RISD）的朋友那里借來了相機，然后一戶戶敲門去幫房東們拍照片。以這樣的效率，兩位聯合創始人每天大概可以拍10戶房源的照片。

隨著愛彼迎的業務有了起色，再靠創始人去拍照已經難以跟上發展速度，而且創始人也有更重要的工作要做，于是就改為在網絡上招募攝影師以及有攝影愛好的愛彼迎房東，從而打造了一支由5到10名攝影師組成的拍攝隊伍，以每戶50美元的價格幫公司拍攝。很快，這個模式又變得不堪重負。于是愛彼迎專門招募了一名管理員，將活躍攝影師的數量增加到了50個。再之后，公司才上馬了真正具備擴張性的解決方案——代碼。通過代碼，在網頁增加了2個按鈕：一個是給房東請求攝影師的，另一個是在攝影師完成拍攝任務后給公司的管理員啟動支付。最終，拍攝的流程實現了完全自動化。

通觀愛彼迎這項小業務功能的整個發展過程，正是一個從“病態適應”到“正常適應”的過程。愛彼迎作為一項全新的互聯網應用，具有較長的多元無知窗口期。在這個窗口期，公司擁有足夠的時間來不斷試錯調整，所以創始人才有機會自己去拍房源照片，并逐步采取更優化的迭代方案。但是，當多元無知窗口期關閉后，其他公司用同樣的節奏再來做同樣的事情，就根本沒有成功的可能了。

所以，我們不要輕易地被成功者炮制的概念迷住了雙眼。即便里德·霍夫曼本人的成功創業，本質上也只是因為幸運地在窗口期契合了生態變遷，絕不是可供無條件復制的萬能模版。

所謂的“閃電擴張”，必須是以快速糾錯（亦即迭代糾正“病態適應”）為護航手段的。否則，絕大部分的“閃電擴張”，都將死于非命。短期的存在，一定是不合理的。只有依附于“病態適應”的長期存在，才是真正合理的。

這就是當下以及今后較長一個時期內，我們必須了解的互聯網生態變遷中一個極其重要的特性。