房地產(chǎn)項目全生命周期成本管理體系的構(gòu)建探討

李建龍

摘要：在對房地產(chǎn)開發(fā)項目實行全成本管理時，需要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多個部門共同協(xié)力，除了成本部門之外，還涉及很多部門，如房屋拆遷、前期開發(fā)、設計、工程、招采、財務、銷售等部門，通過分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際情況，這些部門在實際運行過程中都會不斷產(chǎn)生成本，很多環(huán)節(jié)中都會涉及到費用問題，如勘察、施工、銷售等環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)都需要進行成本管理與控制。因此，本文對房地產(chǎn)開發(fā)項目全成本管理應用進行分析，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。

關鍵詞：房地產(chǎn)項目開發(fā);全生命周期成本管理

引言

全生命周期理論視角的成本控制，指的是立足于項目的全生命周期展開造價的控制工作，以實現(xiàn)整個生命周期總成本最低的目標。全生命周期理論強調(diào)運用多學科知識，采用綜合集成方法，重視投資成本、效益分析與評價，通過精密對比和計算選擇項目全生命周期內(nèi)成本最小方案展開成本管理。

1、房地產(chǎn)項目開發(fā)成本管理存在的問題

1.1對投資決策環(huán)節(jié)的認知不足

房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)項目所消費的人力物力和財力是十分巨大的，萬一中斷將會給企業(yè)造成大量的損失，就目前而言不少房地產(chǎn)企業(yè)在進行項目投資決策時候往往管理力度不足，而導致其不能夠合理準確地選擇相應的投資項目，這在無形中會提高不必要的成本。企業(yè)在進行管理工作的時候，并沒有結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)的實際情況進行項目的選擇，甚至出現(xiàn)過度關注于項目規(guī)模的情況，而忽視了企業(yè)自身的經(jīng)濟實力以及相應的運營能力等情況。

1.2部門職責分工不明確、考核機制不完善

導致后期成本出現(xiàn)較大偏差，方案頻繁變更，產(chǎn)生較多風險費用損失。規(guī)劃設計階段。對施工設計單位質(zhì)量把控不到位，沒有針對性的定標定檔，限額設計不科學，導致設計質(zhì)量差、變更多，產(chǎn)生較多超方案成本。

1.3施工過程的成本管理并不完善

房地產(chǎn)企業(yè)級開發(fā)項目成本管理的主要過程就是施工環(huán)節(jié)，這個過程中包括事前預防、事中控制、事后反饋等各個方面。因為我國當前通過招投標的方式，將房地產(chǎn)開發(fā)項目承包給施工企業(yè)，這種方式在一定程度上能夠高效率的管控工程成本，以及后期的相應費用，缺少相應的監(jiān)督與重視，在現(xiàn)實的工作中，房地產(chǎn)企業(yè)的建設部門往往因為工程的質(zhì)量或者是報批規(guī)劃驗收的要求，需要進一步更改設計方案以及進行現(xiàn)場的簽證等，在無形之中會給施工成本增加不必要的浪費。

2、房地產(chǎn)項目開發(fā)全周期成本管理優(yōu)化策略

2.1立項決策階段

在立項決策階段首先要明確各部門成本歸口管理責任，加強部門間溝通協(xié)作，確保前期準備工作落實到位。要提前獲取土地信息，要求投資、設計、配套、成本等相關人員做好實地勘察，對地上架空、地下隱蔽、地表附著等紅線內(nèi)障礙物勘察，做好基礎工程費、三通一平費用數(shù)據(jù)可控。要做好不同方案的對比分析工作，核實相關技術(shù)指標數(shù)據(jù)的準確性，標準的清晰度、分級管理指標套用的合理性等，以便后期更好地按照統(tǒng)一的數(shù)據(jù)口徑開展成本費用的歸集和責任成本。要全面測算項目成本，充分了解項目土地的出讓條件、地方政策規(guī)定、合作方要求、市場情況、設計及營銷人員意見，將不可控風險內(nèi)容納入成本測算考量范圍。要對項目成本測算關鍵點加大審核力度，通過將成本進行科目管理，建立以位置板塊劃分的立項標準成本測算模板，將其作為立項成本測算的主要依據(jù)，同時進行建造成本對標，與內(nèi)外類似項目成本進行對標，分析成本差異原因，有針對性進行改進和完善，從而形成本地塊的方案版目標成本，作為考核依據(jù)。

2.2招投標階段

高效的招標管理可以有效提高項目開發(fā)效率，對降低開發(fā)成成本具有主要作用。有效的招標可以對施工單位以及材料供應商進行選擇，這樣很好的控制項目的資金投入、施工質(zhì)量以及工程進度等方面，因此，在招標階段進行成本管理顯得尤為重要。值得注意的是，需要精準計算投標，進而促使企業(yè)獲得相應的利潤，在確保施工質(zhì)量基礎上，競標后獲得低價。但不意味著要以低價去競爭。對于中標企業(yè)的選擇，先要考慮成本，再分清管理中的側(cè)重。此外，需要對招標進行詢價，全面了解在人工、材料、機械設備等方面的單價，從而實現(xiàn)對成本管理的有效控制，更好的幫助房地產(chǎn)開發(fā)商把控項目整體定位以及經(jīng)營方案，對成本控制相關指標進行明確，使得形成一個共同的開發(fā)目標成本。需要充分調(diào)研項目周邊其它類似項目的發(fā)展情況，分析總結(jié)出項目成本與產(chǎn)出之間的關系，同時要主要分析開發(fā)技術(shù)是否足夠支持項目實施。

2.3開發(fā)商管理體系構(gòu)建

開發(fā)人員選擇與開發(fā)人員管理系統(tǒng)集成的開發(fā)和材料經(jīng)濟系統(tǒng)，同時監(jiān)控和控制工程和物流領域的成本控制。但是，如果某個施工單位對設計圖紙不明確或設計圖紙不完整，可能會導致施工過程中發(fā)生重大設計變更，從而造成施工期間經(jīng)濟損失的延誤并增加費用。因此，成本中心管理是一個關鍵步驟。作為房地產(chǎn)項目成本管理的一部分，規(guī)劃部門應改變不經(jīng)濟技術(shù)的思想，不斷提高經(jīng)濟意識，建立整個生命周期的成本管理，嚴格遵守設計標準，引進新技術(shù)和標準化設計庫，制定成本效益高、質(zhì)量高的方案。

2.4結(jié)算階段成本控制

這個階段就是對前面幾個的總結(jié)，經(jīng)驗與知識的積累最重要。對合同的理解、工程量清單的整體把控與各組成部分的計算依據(jù)清晰等等。中交財富中心項目工程結(jié)算貫穿于項目實施全過程，按照結(jié)算隨工程進度同步開展的原則。通過結(jié)算工作策劃，同時各項工程結(jié)算過程中多次組織召開結(jié)算協(xié)調(diào)會，做到結(jié)算工作及時、透明。避免項目結(jié)束后結(jié)算工作的大量爭議的產(chǎn)生。大幅度降低了項目的建安成本。

結(jié)束語

在房地產(chǎn)項目成本管理工作開始之前，要明確目標，明確各方參與的工作，調(diào)整和處理各方關系，充分做好組織準備工作。在運行階段要及時發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)項目生命周期成本管理系統(tǒng)中存在的問題并加以糾正以促進整個生命周期成本管理系統(tǒng)的完善和有效運行在每個運營階段，管理系統(tǒng)的各個部分都會出現(xiàn)各種問題，因此，要及時發(fā)現(xiàn)運營過程中管理時出現(xiàn)的經(jīng)濟、技術(shù)、組織等問題，隨時隨地糾正、改善發(fā)生的問題，達到系統(tǒng)的完善，實現(xiàn)房地產(chǎn)項目生命周期成本的綜合管理優(yōu)化。

參考文獻

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