關于項目成本管理策劃的一些思考

賈永青 王英嬌 中交二公局第二工程有限公司

1.工程概況

漩門灣大橋主橋為獨塔空間雙索面斜拉橋，橋塔采用“月環形”+H型鋼塔，主梁采用鋼混組合梁，基礎采用群樁+承臺結構；引橋采用預應力混凝土現澆箱梁。主線全長1.58km。

本標段涉及的工程項目包括：路基路面工程、交叉工程（3處）、交通工程及沿線設施、其他工程。由于項目分部分項工程眾多，具有工序繁雜、施工難度大的特點，對項目成本管控提出更大的挑戰。因此工程人員需對項目成本進行細致的分析，將已經發生的偏差或者將要發生的偏差糾正，嚴格管控施工中涉及到的各項費用，將控制在計劃成本的范圍之內，以保證漩門灣大橋項目成本目標的實現。

2.確定項目成本控制目標

漩門灣大橋項目成本策劃的目的就是確立一個可行的有效的管理目標，通過制定一系列的措施和手段，達到預期效果?；谝韵略瓌t制定相關成本控制目標：

2.1 可行性原則

無論是軟指標還是量化指標，均應具有可行性、可操作性，必須按照局及公司管理制度，結合所在地市場情況制定，不能脫離實際。如果目標值的確定遙不可及，非但達不到控制效果，還可能適得其反，造成項目被動和消極管理，起不到促進和引領的作用。

2.2 效益性原則

效益作為企業生存的核心內容，具體可分為兩個方面：經濟效益與社會效益。項目是企業的利潤來源和成本中心，要分析研究各因素與項目成本的依存關系，挖掘項目潛力，采用合適的方法和手段，準確測算和制定各類成本指標。做到不單純追求產值而不顧工程質量和成本，同時也不能片面追求降低成本而不顧工程質量和產值。應統籌兼顧，做到經濟效益與社會效益的均衡發展。

2.3 動靜結合的原則

成本指標并不是簡單數字組成的硬性指標，其應該是各關聯的軟指標和硬指標的組合體，是各個階段的不同目標節點的組合，是經過動態管理，實現的最終目標值。根據公司《標后預算管理辦法》，標后預算的切塊額度是個總的控制經濟指標，其管理也是動態的，是對項目管理的積極促進因素，為項目在管理過程中提供了一個過程參考值，便于項目在管理過程中避免不合理的管理成本或者組織成本的發生。

3.項目管理體系策劃

由于項目是小型化的管理組織，適合于扁平化的管理模式，因此，項目管理體系的策劃必須既要考慮節約組織結構，不能過于繁雜和臃腫，又要便于項目各職能的管理，必須在符合公司制度規定的前提下，根據項目規模設置相應的管理職能部門。

由于公司承建的特大型項目較多，帶來了項目部門職能的不斷細化。部門的細化帶來了管理協調的難度，造成現場技術員只管安排生產，質檢員只管報檢資料，前后脫節的狀況。因此，在成本策劃中，必須按照項目規模，合理設置各成本責任中心職責，避免交叉和缺漏，制定合理、可操作的管理制度與監督考核辦法是有效的約束辦法。這些制度應該有工作制度、責任制度、技術管理制度、風險管理制度等及可行的管理辦法。

項目的安全、質量及組織管理體系都是項目成本的關聯體，與項目成本管理息息相關，關系到項目間接費和其他直接費的支出。近年來建設工程大規模擴張，安全與質量事故已經給各企業帶來了不少的經濟損失，也影響了市場信譽，安全與質量管理的重要性不容忽視，必須體系健全，制度保障，在策劃體系中，做好各種預案及風險防范措施。

隨著公司規模的不斷擴大，每年新進員工越來越多，崗前培訓時間很短，知識體系尚未形成，業務上也沒那么熟悉，成本意識比較薄弱。合理的制度需要有能理解制度、有專業知識、會操作的人員來執行。因此，項目管理體系策劃中可以建立一套業務培訓體系，從質量、安全、技術、業務等各方面形成一種不斷總結、承繼提高的模式，以適應項目不斷擴大的人才需求。

4.項目資源組織與優化

工、料、機、時間等為傳統資源組成，技術方案、管理體系、信息化、對外關系等也可視為項目可利用的資源。這里的“工”主要是指勞務操作人員，而不是管理人員。對于這幾類資源的管理策劃，要根據項目具體情況經過分析論證，確定勞務分包的模式，編制進度控制和機料選擇方式及進場時間，優化施工組織方案，按照局規定，利用浪潮軟件和OA管理系統，編制完善成本策劃工作。

（1）漩門灣大橋項目前期策劃中，結合項目實際，按照公司分包管理制度，預先有針對性的確定分包模式和分包內容。決定這一控制因素的主要是考慮工程的專業性和項目規模以及管理的便利性，同時要重點考慮作業隊伍的工序銜接問題。

在確定分包工作內容之后，策劃書中應明確招標領導小組，在公司指導下通過招標在公司合格勞務隊伍中選擇協作單位。勞務招標文件的主要內容可以包括：招標邀請書、工程概況、報價基本條件、勞務隊伍的組織管理及進場時間、報價單及說明、勞務分包合同及計量方式、圖紙及施工計劃等內容。在選擇分包人時要仔細分析標函的內容等各種因素是否合理，合理測算工程分包單價。

（2）材料主要涉及構成工程實體的主要材料及構件，此外，還包括輔助工程實體的形成的周轉使用材料及低值易耗品。相關資料顯示，工程材料成本一般約占總造價的70%。不同的項目工程，其材料的供貨渠道及對應的管理方式大不相同，因此需根據項目特點采取針對性的控制措施。在策劃書中，應按照公司規定，明確各類材料的采購方式、價格控制方式、收料驗收方式，從采購供應渠道、采購供應與施工進度銜接情況、材料用量加強控制，確立總量不變情況下隨施工計劃調整的采購方式。

（3）施工機械設備的租賃維修費用也包含在項目總成本中，對其成本進行管控也具有積極意義。策劃書中根據工程特點和施工條件應明確機械設備的組合方式和進出場的時間，在使用中注意控制其可變費用。具體組合方式應結合工程實際需求及施工工期，兼顧設備租賃成本及綜合經濟效益進行確定。

（4）施工組織設計及施工方案是現場施工的綱領性文件，是組織施工的技術依據，對成本的影響很大。施工項目降低施工成本，主要有“軟硬”兩手。所謂軟手是指管理手段；硬手主要是指施工技術方案優化、臨時設施合理配置。

（5）隨著項目規模的不斷擴大和數量的增加，信息化管理的重要性越來越突出。根據局信息化推廣應用計劃，策劃書中應充分考慮OA系統及浪潮軟件的應用，對其流程和考核方式作出明確規定。同時，在對外關系，如監理、業主及當地政府村民等關系處理上，可以根據合同文件和當地民俗做好對策預案，以便對突發狀況及時應對處置。

5.項目成本因素識別

成本策劃可以對項目的成本因素進行識別篩選，從人的因素來說，項目成本因素可分為主觀因素和客觀因素：（1）主觀因素：相關工作人員的行為、施工技術、組織管理、資金、招標文件信息；（2）客觀因素：經濟政策、設計文件變更、其他（停工、第三方原因、突發特大暴雨、意外事故等）。成本策劃過程中，需明確上述重要因素及其存在的風險，提出相關注意事項，做好項目交底。

6.結束語

綜上所述，在橋梁項目建設過程中，成本的分析及管控對項目管理起著最為基礎而又核心的作用。成本分析可分為事前、事中、事后三個階段，成本控制核算也有多種不同方式，其中以作業成本法最為普遍，只有做好項目的成本分析和核算工作，才能有效控制工程成本，提高項目的經濟效益，為項目的質量管理和安全管理保駕護航。