重新定義員工

文 | 陳禹安

改變對員工的假設，就等于是重新定義員工

你假設什么，你就得到什么。改變對員工的假設，就等于是重新定義員工。

如果你是一家公司的老板，你會把心智未全的未成年人招進公司當你的員工們嗎？

如果你是一家公司的老板，你會不會把“小偷、騙子、懶漢、笨蛋”招進公司呢？

只要你稍具理智，當然會堅決地說“不！”，但現實比你想象得更可怕。

我們為組織招來了一群成年人，但我們的管理卻把他們當作了幼稚的孩子；我們為組織招進了一批品格良好、積極向上的人，但我們的制度卻把他們當作“小偷、騙子、懶漢、笨蛋”看待。

我在《玩娛授權》一書中曾經寫到，在傳統的授權管理模式中，對于員工存在著一些不易覺察卻又十分可怕的假設。

曾經擔任奈飛（Netflix）公司首席人才官長達14年之久的帕蒂·麥考德（Patty McCord）在TED演講中說：“你所招聘的員工全都是成年人。如果不是，勞動部門一定會以‘非法雇傭童工’的原由找你麻煩。但是，我們的管理制度卻把他們約束成了孩子。”

也就是說，傳統的組織管理模式，是把員工當作小孩看待的。事實上，并不是帕蒂一個人有這樣的感受。

里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）在剛剛接班了家族企業SEMCO公司時也有著完全相同的看法。他在書中寫道：“工人們都是成年人，但是一旦他們走進工廠大門時，企業就將他把他們當作孩子來看待，強迫他們帶著工作徽標，站成一排去吃午飯，去洗手間要征得工頭的同意，生病時要把醫生開的假條拿來，就這樣讓他們盲目地遵守各種規定而不允許問任何問題。”

把員工當作未成年的孩子看待，正是傳統組織可怕又荒謬的假設之一。但這還不是最糟糕的假設。

AES公司是實行授信管理的一家電力公司，在收購新的發電廠后，其CEO丹尼斯·巴基會將AES的管理模式介紹給新的團隊。他會詢問新團隊里的員工原來的公司老板和經理是如何看待他們的。

員工們的回答是這樣的：

工人們都很懶，如果不盯緊點，他們就會偷懶；工人們干活主要是為了錢，什么能掙錢，他們就會干什么；工人都自私自利，先考慮個人利益，然后才想對企業的好處；當工人做一項簡單的重復性工作時，他們的表現最佳，效果也最好；工人沒有能力對影響公司經營業績的重要事項做出明智的決策，老板們才擅長做這些決策；工人不愿為他們的行為承擔責任，也不愿為影響企業業績的決策負責；工人需要關懷和保護，就像孩子需要負面的照顧一樣；工人應該拿計時或計件工資，而老板們應該拿月薪，以及可能的獎金及股權；工人就好比是可以互換的機器零件，一個“好”工人和另外一個“好”工人基本上是差不多的；需要有人來告訴工人們該做什么，什么時候做，以及怎么做，老板們要告訴他們必須承擔責任。

請注意，老板們并沒有親口說出這些對工人們充滿貶低和蔑視的話語。這是工人們自己感受到的，說明老板們在潛意識中就是這么對待工人的。

心理學上的羅森塔爾效應告訴我們，預期會讓預期變成現實。你把員工看作什么，他就會變成什么。他的行為會越來越像你所期望的那樣。因為他們能夠明顯感受到你對他們的評判。

那么，那些把員工當作“小偷、懶漢、騙子和笨蛋”對公司的員工是不是已經變成了“小偷、懶漢、騙子和笨蛋”，或者在走在變成的路上？

國內一家大公司的創始人兼CEO在讀到帕蒂·麥考德總結的奈飛文化準則中的第一條“我們只招成年人”后，如獲至寶，說：“一下子擊中了我們這些企業家和企業管理人員的要害。是啊，我們為什么要花時間去和一個思想幼稚、任性沖動的員工打交道呢？我們為什么要花時間教育員工不撒謊、不遲到早退，不可以無故請假呢？如果是一個心智健全的成年人，這些都不是問題。心智成熟的成年人最需要的是空間，但他們經常因為那些不成熟者而受到了壓抑。這一點被我標志為‘成熟’，從2002年12月開始，每次給公司新晉升的經理和應屆畢業生進行培訓時，我都會強調這一點。看來我和麥考德算是‘英雄所見略同’了。”

其實這位CEO根本就搞錯了。

麥考德的真正的意思是要將員工當作成年人來看待。如果你把員工當作成年人看待，信任他們，而不是控制他們，絕大多數的員工是不會讓你失望的。

麥考德在這一思路的主導下，取消了奈飛公司所有保守的政策和流程。其中就包括休假審批制度。員工可以自由決定自己什么時候休假，休多長的假期，而不用再像以前那樣，要向主管請假了。結果她發現，員工們會在夏天休一兩周假，有時候會在節假日休假，偶爾還會休假去看孩子的球賽。而這些休假和取消這項制度之前幾乎一樣。

麥考德由此感到，應該相信員工會對自己的時間負責。這同樣適用于其他的制度。

麥考德說自己打心眼兒里討厭“賦能”這個詞。她說：“人們之所以如此關心員工賦能，僅僅時因為現行的員工管理方法剝奪了他們的權力。我們對所有的事情過度管理，反倒削弱了員工的權力。”

麥考德曾經在實行傳統管理模式的太陽計算機系統公司和寶藍軟件公司做過人力資源管理，對傳統管理模式的弊端深有體會。她一針見血地指出：“大部分公司依靠建立一套智慧控制系統，自上而下地做出決策，同時又通過培養‘員工敬業度’和‘員工賦能’來調節這套系統。獎金和薪水與年度績效考核關聯；大型人力資源項目瘋狂上馬，就像最近流行的終身學習項目；通過搞慶祝活動來建立與員工之間的友情，讓每個人都樂在其中。對那些表現不佳的員工實行績效提升計劃。人們認為，這些措施有助于員工賦能，提升敬業度，然后提升員工的工作滿意度和幸福感。這些主流的‘最佳實踐’看起來很有道理，但其實具有誤導性。”

麥考德在進入奈飛工作后，開始對組織管理有了一種新的深刻理解。她說：“人都是擁有權力的。企業的任務不是要對員工賦能，而是要從員工踏入公司大門的第一天起，就提醒他們擁有權力，而且為他們創造各種條件來行使權力。一旦這樣做了之后，你會驚訝地看到，他們會帶來多么了不起的工作成果。”

是的，正如羅森塔爾效應具有雙面性一樣，只要我們改變先前對員工的荒謬又可怕的假設，同樣的員工，就會煥發出完全不一樣的光彩！

你假設什么，你就得到什么。改變對員工的假設，就等于是重新定義員工。

奈飛改變了對員工的假設，對員工實行玩娛授權、授信管理，結果奈飛高速成長，成為美國和蘋果（Apple）、谷歌（Google）、臉書（Facebook）相提并論的大公司。現在奈飛一家公司就占據了美國真個互聯網流量的三分之一，可見它是多么受顧客歡迎。這也說明，改變對員工的假設是極其有效的。

這其實是身份行為學的范疇。

我們每個人都會對自己有一個身份的認知，在大多數情況下，我們會依據這個身份認知來決定我們的行為。同時，我們也會對他人有一個身份的認知，他人在感知到這個身份認知后，也會努力作出符合這個身份認知的行為。

上文的例子詳細闡述了當員工感知到了企業和管理者對于自己對不同身份認知后的不同行為表現。

在新冠疫情急劇增加了大環境不確定性的當下，企業和管理者如果還是沿襲此前對員工的控制性認知，恐怕將會付出極大的生存代價。

危機當前，亟需改變對員工的身份認知假設，以最大化地激發全體員工的斗志及潛能，共渡難關。