淺析平衡計分卡在我國商業銀行績效評價中的應用

梁曉鳴 陳白玉 徐民濤

傳統商業銀行績效評價體系中存在最大的問題，是過分重視短期財務指標和內部利益，忽視了非財務性指標。商業銀行在績效評價體系中需要實現可持續發展，引入平衡計分卡的四個維度的分析作用就顯得十分重要，如何科學合理地在銀行內部進行有效的績效考核。可以將平衡記分卡的戰略目標和實施過程這兩者結合起來，即財務和非財務，內部和外部環境，短期和長期，動機和結果等，于是提供了銀行可持續性發展的內在動力。

一、我國商業銀行績效評價現狀

（一）現行的績效評價方法

我國商業銀行的績效評價目前是由國有控股銀行的績效評價體系演變發展而來，目的就是為了把控銀行的風險同時也能掌控銀行的收益情況。其評價指標包括其盈利能力、流動性、資金質量和資本充足率四個因素。現行的績效評價方法主要有以下兩種：

業績評定表法，即運用所規定的績效要素，根據一定的因素指標進行評價。例如，實現工作的質與量的要求。按照績效評分表中的因素依次對照并打分，根據每一項指標的分數權重決定最終的業績成果。這種考核方法是一種普遍運用的傳統的考核方法，缺陷在于最終顯示的成績并不能真實地反應出員工的績效水平。

目標管理法，即一個員工只有具有一個明確的目標后，其工作才會有一個更具體的方向。“企業的任務和使命，必須轉換為目標”，假設一個領域沒有具體目標管理考評，沒有目標管理的標桿，那么這個領域的員工所做出的工作會被不重視。按照我國商業銀行戰略目標進行分類，通過對業績和目標的完成情況進行評價。

（二）績效評價中存在的問題

1、評價體系和戰略目標相脫節

我國商業銀行目前的績效評價中，普遍存在與自身的銀行戰略目標體系脫節，這體現在對非財務指標層面的關注，無法在非財務層面上實現銀行的戰略目標。戰略目標體系是績效評價的基石，能否達成銀行績效目標，必須財務戰略目標進行細分、詮釋、傳遞。實現組織目標需要評價體系與戰略目標評價體系相結合。在戰略目標具體的實施過程中，會造成部門注重地方利益，整體績效無法實現。導致高層戰略無法正確傳達，基層工作難以推進組織目標的完成，并以此往復產生惡性循環。

2、忽略客戶維度

商業銀行的績效評價標準也在不斷提高的同時，經常會忽略客戶維度，并以此作為評價的要素。客戶維度恰恰是平衡記分卡其中很重要的一個環節，與客戶滿意度有關的驅動指標：時間、質量、客戶關系、企業形象。銀行更注重其在產品上的競爭，然而當前服務質量的競爭卻不容小覷，客戶的對產品的滿意程度反饋在平衡記分卡績效評價中，對于提升銀行的服務質量有著至關重要的作用。

3、注重結果指標，忽略過程的改進

商業銀行某一時期的業績通過結果指標反映，這會導致某些銀行為了提高績效，各部門只注重任務的完成，過分強調結果指標。對過程無法進行監控，明確結果指標存在滯后性。

二、平衡記分卡在銀行績效評價中的可行性

（一）平衡記分卡的優勢

1、平衡計分卡注重企業的成長，提升員工的積極性

常見的績效考核方式中，大多對員工的工作進行察看和必要的督促，從而給員工提出要求施加壓力，讓他們完成自己的指標。大多數員工不會參與到企業的戰略目標中，員工失去了主動權。平衡計分卡的評價考核過程中，不僅要讓全體員工不斷參與、溝通和反饋，而且要側向于員工的主觀能動性，在評價指標中將員工的主動性作為打分評價指標之一。

2、平衡計分卡注重團隊合作，防止銀行管理機能失調

平衡記分卡通過對商業銀行各要素的組合，讓管理者認識到某一領域的工作改進可能是以其他領域的退步為代價換來的。協調管理人員與業務人員在以往的績效考核方法上的合作，更多的是上傳發布，管理者分配任務，業務人員負責指標的完成，兩者之間缺乏溝通和相互了解，導致許多員工不滿，溝通不佳，效率低下。平衡計分卡不僅是自上而下的溝通，也是一種自下而上的反饋，加速了信息的流動，加速了企業的發展。

3、平衡計分卡有利于提高企業的整體效率

通過平衡記分卡的提供的管理報告，把四項內容有機的結合在一起，把這些看似沒有關聯的指標放在一起，它們因此會相互影響、環環相扣，相輔相成。從不同的角度，它們從一定程度上協同提高了企業的管理能力。

（二）商業銀行引入平衡記分卡的可行性

1、價值創造的方式

平衡計分卡的實施需要完善的制度和激勵機制以此來保障績效評價的整體質量。商業銀行獨特的價值創造方式，來源于商業銀行業務對象和和經營模式的與眾不同。商業銀行在經營金融資產和金融業務服務的時候，往往需要承擔相應的風險來賺取利潤。因此，商業銀行的績效評價需要同時考慮到財務與非財務指標，不應該只局限于盈利能力。商業銀行的種種性質決定了它能夠更加滿足平衡計分卡的四維設置，因此平衡計分卡在商業銀行中的運用具有可行性。

2、服務的公共性

商業銀行重視客戶需求，從而提供專業的服務，才能夠留住客戶，掌握市場動向，從而提高利潤。企業提供的產品（服務）應該以顧客為本，保質保量，服務效率和成本應基于客戶的觀點，從而使客戶的滿意度能夠提升。運用平衡記分卡從更廣、更平衡的角度來考慮企業的戰略目標和績效考核時，會非常重視客戶維度。

3、員工素質高。

商業銀行作為知識密集型企業，為了能夠保證自身的的競爭力和可持續發展性，需要吸收和培養大量的人才和知識。隨著行業發展，信息技術日益先進，為了能夠適應新環境，銀行員工必須持續學習專業知識。在平衡計分卡中，學習和成長維度就是注重員工的重新學習，通過建立培訓課程或者其他方式，來增強員工的工作效率，提升對新環境的適應性，使得銀行的核心競爭力得到保證。

三、商業銀行應用平衡計分卡考核的保障措施

（一）平衡計分卡的全面了解

商業銀行對平衡計分卡的了解甚少，對平衡計分卡的理論知識缺乏深入理解。平衡計分卡的實施需要所有員工參與。應將平衡計分卡的意識注入銀行績效評價體系。因此，有必要建立平衡計分卡團隊，加強學習和培訓，讓銀行員工了解平衡計分卡，激發員工的積極性，從而實現平衡計分卡的價值，并保證銀行在績效考核中的專業性。

（二）加強日常統計工作

平衡計分卡的引入能夠使銀行的績效評價更加先進。通過改變以往僅依靠財務指標的績效評價方式，逐步實現銀行績效評價的科學性和全面性。對平衡計分卡進行綜合評價，需要同時收集財務與非財務指標數據。首先，銀行應收集和統計平衡計分卡的非財務指標數據，包括客戶滿意度調查，銀行組織培訓和其他相關數據。其次，應該建立平衡計分卡績效評估的標準，以便人力資源經理能夠理解他們的工作職責。

（三）營造良好的實施環境

結合原有的績效評價方法，建立起平衡計分卡評價模型，需要全體員工的積極配合，為平衡計分卡的實施打下堅實基礎。首先，我們需要一個合理的內部組織結構，以確保業務的重點清晰明確，這符合商業銀行的戰略目標。其次，在平衡計分卡的設計過程中，商業銀行的領導者應高度重視，從上到下推動商業銀行員工的發展。最后，為了確保平衡記分卡的績效評價能夠有效反饋，需要銀行建立暢通的溝通渠道，保證信息傳達的準確性。