建設控制與服務有機平衡的財務管理

鄭云鵬 田博 張旭輝

摘要：隨著互聯網技術的發展，企業應當建立與之相適應的財務體系，企業的財務體系應該在組織與文化、流程與方法、信息系統與數據、人力資源等方面進行改變。以數據驅動管理創新，建設控制與服務有機結合的財務管理。

關鍵詞：控制與服務;業財融合;數據

隨著互聯網時代的來臨，企業獲取資源的方式越來越開放，越來越自由，資源的獲取效率顯著提高;特別是云計算、大數據、物聯網、人工智能等交叉技術的發展，使資源的分配手段越來越多樣，資源的分配效率也越來越高，越來越精準，進而帶動了企業創造價值的效率。面對這日趨復雜的變化，企業如何順應這一趨勢，達成既定的戰略目標，將是一個巨大的挑戰。有的企業沒有從資源的獲取效率、資源的分配效率、資源的產出效率這個視角去對待企業的發展問題，即使數次被動轉型，也沒有逃脫失敗的厄運，最終在市場中消失，有的企業緊緊抓住時代了發展的脈搏，不因循守舊，審時度勢，最終獨占鰲頭。

為了確保戰略的有效實施，企業內部應當建立與新趨勢相適應的管理模式，組織架構體系和決策支持體系，這其中，財務體系的重塑與建設將發揮著重要的作用，除了傳統的會計、財務職能外，財務體系要特別著重為企業各層級、各專業部門以及個人的計劃制定、資源分配和具體決策提供信息服務，通過對企業運行環節的管控與服務的有機結合，達到平衡企業內外部各相關利益主體沖突的目的，進而促進企業整體效率的提升，實現企業價值最大化。

如果說，控制與服務有機平衡的財務管理是未來財務的轉型趨勢的話，那么業財融合將是一個非常重要的方式和手段，只有通過業財融合，財務體系整體的職能才能使財務管理在交易層面、控制報告層面乃至決策支持層面更完整更優化，既能保持外部相關方的合作與信任，又能滿足內部的相關信息需求，同時加強控制風險，優化資本結構與資源配置，將企業的戰略目標轉化為可執行的實施路徑，并對業務開展進行正確的引導與評價。

推動業財融合落地，進而達到控制與服務有機平衡的財務管理目的，企業的財務體系應從以下四個方面做好準備：（1）組織與文化;（2）流程與方法;（3）信息系統與數據;（4）人力資源。業財融合顧名思義就是財務工作與業務工作的融合，它不僅滿足了我國市場大環境發展的需求，還為企業財務工作的管理與發展，提供了很多新的元素，使得企業財務模式發展轉變。首先，企業可以加大對于組織與文化的建設力度。通過組織與文化加深財務人員對于企業發展策略及業務范圍的了解，使得財務人員可以根據企業發展的需求，進行財務計劃的制定，為企業進行內部控制與成本控制提供數據支持。其次，企業要對財務工作體系的流程與方法進行完善。以財務職能、流程和系統改進為手段，通過建立集中而高效的財務管理體系，實現管理的全面提升。再次，企業要結合信息化的發展，進行企業業財融合的組織與完善。財務流程重組和先進信息系統的引入，為財務職能的轉變提供了契機和手段。同時，企業可以運用先進的管理信息系統，整合業務和財務信息，并固化控制手段，實現戰略規劃、計劃和預算的緊密連接，將計劃預算管理能力與員工職業發展結合起來，提高企業財務人員的核算效率，并強化財務控制力度。企業要想做好業財融合，提高預算管理效率，就要對財務人員的考核機制進行嚴格規劃。全面預算制定后要指定專門部門負責對預算的執行情況定期進行考核，使預算在事中得到有效控制。凡是有預算的業務，一律將預算執行情況列入績效評價范疇，通過考核強化預算編制和執行質量。層層考核，與薪酬掛鉤，真正做到預算考核“全員化”。企業財務體系做好這四方面的準備工作，為企業業財融合的建立與完善提供了條件支持，使得企業財務人員與業務人員的工作配合更為緊密，能夠有效提升預算管理。

目前很多企業都組建了財務共享中心，這為業財融合奠定了組織基礎和財務資源保障，為實現向控制與服務有機平衡的財務管理轉型提供了充分的條件，目前的財務共享中心通過核算、結算業務的標準統一，基本實現了財務的規范處理、信息的透明反映，我們可以把這個階段叫作財務共享的1.0版本。在這個階段，財務共享中心著重解決了以下幾個問題：解決了經營管控的風險，避免了之前對下屬單位的管控只能采用審計、考核等事中、事后的手段;提高了資源利用效率，由于各下屬單位大而全、小而全的管理，導致了資源的分散和浪費，而財務共享中心的1.0階段在資源整合、資源共享方面發揮了一定的作用，進而提升了資源的整體利用效率，雖然這個階段財務管理工作在效率和有效性方面有了很大的提升，但也暴露出一些問題，例如：（1）業財融合程度較低，財務與業務分離，業財一體化進展緩慢，財務分析不能反映業務的實質需要，財務未能深入參與業務經營決策的過程;（2）信息孤島情況嚴重，各業務系統之間數據規范不統一，流程沒有打通、數據分散，信息共享性差，阻礙了信息向價值創造的轉化。顯然，財務共享中心在資源的合理利用、風險的防范控制、有效的決策支撐方面還有很大的空間可以改進。（3）企業財務的定位是控制與服務，但尚未找到恰當的平衡點，財務人員對于財務職能定位、管理框架以及績效考核尚需進一步明確。企業可以幫助財務人員進行財務職能定位和管理架構的明晰，增強財務提供增值服務的意識，并明確總部以管控為主以及成員企業以決策支持為主的財務職能分配重點和未來發展方向。

如何實現業務與財務信息的“車同軌、書同文”，推動業務與財務從表間集成走向底層融合，不僅僅是財務共享接下來的重點工作，更是業財融合的重要一環，我們可以稱之為財務共享中心的第二階段，或者叫作財務共享中心的2.0版本，在這一階段企業應該著重在流程和方法上打通財務與業務的壁壘。具體的措施是：（1）業務信息采集標準化。通過標準報賬模板的設計，把業務信息、核算信息，控制信息等內容按照標準模板填制，將報賬模板作為實施作業預算管理的基礎，并把歸集成本的維度（比如所屬區域、所屬產品、所屬渠道）設計到標準模板中去。（2）通過分級分類的方式，建立業務與會計語言的對應關系。統一規范會計語言，不僅僅是統一會計科目與核算政策，還應該包括建立業務事項與會計科目的映射關系，使業務人員與財務管理者對發生的業務屬性認定一致，沒有偏差，通過報賬體系設計好的業務與財務的映射關系，進行相應的業務信息處理，自動產生規范的會計信息，使核算更規范，對業務更可控。（3）財務共享服務的搭建。財務共享的明顯特性就是將煩瑣的財務核算工作集中，通過信息化系統功能，提高工作效率，節約成本，將業務與財務有效的進行結合。財務共享服務不是簡單的把會計職能集中起來，而是在財務總監的領導之下，但又獨立于總公司財務部門，形成了一個獨立的經營單位，它可以按照業務循環進行管理。財務共享服務的搭建，使得財務部門對于業務部門的支持得到了加強。財務部門的各成員可以脫離繁重的會計核算工作，從而提高了對業務部門的支持力度。同時，財務部門可以定期集中生成標準的內外部財務管理報表和財務分析，為業務工作的進一步開展，提供數據支持。

推動業財融合，除了流程和方法的改進以外，信息系統和業財數據的貫通尤為重要，目前很多企業部署的系統不止一家，各系統的相對獨立，給數據的統一、信息的集成、業務的流轉、分析的高效帶來了一定的困難和挑戰，做好業財數據規劃，打通業務與財務的底層鏈條，實現企業業務、財務、資金、稅務等關鍵數據的采集、分析、監測、預警和評價功能，是這一階段業財融合的主要目標，在多系統并存的條件下，形成數據標準統一、數據規范應用。

打通業財數據，就是要從業財數據的規劃開始，建立數據從哪里來，到哪里去的思想，在數據的采集、存儲、管理、應用各階段，形成統一的數據標準格式，規范數據的管理流程。圍繞企業的資源投入、產能形成、價值創造，建設能夠覆蓋多個業務管理系統的核心數據體系，包括組織、人員、客戶、供應商、項目、合同、物資、科目等數據體系，進一步挖掘數據資源，預判市場變化，建立企業發展數據模型，踐行數據資產的理念，具體的方法可以是，定來源：規定數據的唯一出處;定結構：規定數據的結構和編碼構成;定規則：約定數據之間的關聯關系;定接口規范：約定接口生產者、消費者、接口名稱、參數;定流程：規定數據的申請、變更流程;定職責：定義數據管理流程活動參與者的職責。在此基礎上不斷實現業務-財務應用的優化和完善。充分利用數據挖掘技術，通過數據模型分析工具，向企業的各級管理者提供決策分析應用的服務。

形成業財融合一體化，支持管控與服務相結合的財務體系，還要同步開展必要的人力資源管理和文化建設，企業應當為財務人員提供與職業發展相關的培訓學習機會，搭建與之相適應的職業發展通道，推動財務人員轉變為企業內部部門的業務合作伙伴，培養既熟悉業務、財務，又了解數據應用的復合型人才，提升財務人員為整個企業提供具有行動指導性、洞察力以及可預見性的信息服務的專業能力。建立科學的績效管理機制，提高財務人員的工作積極性，保持財務體系的活力和創新能力。建立根植于業務與財務的數據文化，將數據的靈魂滲透到與財務相關的各項事業中去，努力開創數據驅動下的財務管理創新。

結語

通過建設業財高度融合的財務體系，不斷提高財務管理的水平，科學合理利用人工智能等相關信息技術，準確捕捉前端業務信息，多維提供財務信息服務，推動財務管理從“剛性”管控逐步向滿足個性需求的“柔性”服務發展，有力支撐對內對外的信息披露，持續將信息轉化為價值，為企業的生產經營決策提供強有力的支持。

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