淺析互聯(lián)網(wǎng)金融對商業(yè)銀行人力資源管理的挑戰(zhàn)與對策

文/張歡，華夏銀行紹興分行

互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展至今已經漸入成熟階段，余額寶等新興的互聯(lián)網(wǎng)理財產品對于民眾的小額投資來說應用快捷方便，風險系數(shù)也相對來說小一點，所以受到了部分中青年民眾群體的喜愛。但互聯(lián)網(wǎng)金融對于商業(yè)銀行來說，不僅促進其加快改革步伐，也對其各方面的金融業(yè)務造成了一定的沖擊和壓制。而商業(yè)銀行的人力資源管理也接收到了來自互聯(lián)網(wǎng)金融的巨大壓力，在其進行管理的時候更要高瞻遠矚，細致規(guī)劃未來發(fā)展方向，根據(jù)自身的業(yè)務和人力資源實際情況來完善管理，促進發(fā)展。

1 互聯(lián)網(wǎng)金融給商業(yè)銀行人力資源管理帶來的挑戰(zhàn)

1.1 互聯(lián)網(wǎng)金融影響商業(yè)銀行用工總量

目前我國的國民經濟與之前的飛速發(fā)展相比進程放緩，主要是因為進入了國家宏觀調控深入調整經濟結構和轉換經濟動能的關鍵時期。互聯(lián)網(wǎng)金融在此時的迅速發(fā)展不僅影響了商業(yè)銀行的存款吸收和息差收入，也對其總收入影響較大，這無形中對銀行總成本支出造成了較大影響。在金融大環(huán)境下，商業(yè)銀行轉變運營觀念，調整盈利模式的難度較高，而從自身內部調整來說，降低銀行成本的實施方法更為合理有效。由于銀行具有人力資本密集型特征，一般性的商業(yè)銀行人力成本支出能夠占到全年支出的60%以上，所以總支出一旦縮減，人力成本勢必也要縮水。

1.2 互聯(lián)網(wǎng)金融影響商業(yè)銀行柜面的人力資源配置

如今互聯(lián)網(wǎng)金融的業(yè)務開展基本不需要再通過銀行柜臺，由于其網(wǎng)上銀行或手機銀行等數(shù)字化客戶端的靈活便捷性，使得商業(yè)銀行的柜面交易量迅速降低。基本上，只要不是特別緊急的金融交易或是非金融交易業(yè)務，民眾走進銀行柜臺的可能性已經明顯降低了許多。這在很大程度上不僅對銀行的柜面業(yè)務造成了大量分流，也一定程度上影響了銀行的傳統(tǒng)業(yè)務。銀行傳統(tǒng)業(yè)務一旦縮減，而傳統(tǒng)柜員的必要性又在不斷降低，就會導致銀行縮減柜面柜員，以節(jié)省成本。

1.3 互聯(lián)網(wǎng)金融影響商業(yè)銀行信貸人員組合

傳統(tǒng)的銀行信貸業(yè)務流程較為嚴格并繁瑣，并且時間長，審批難[2]。互聯(lián)網(wǎng)金融依托于網(wǎng)絡消費和網(wǎng)絡金融行為的用戶信用積累數(shù)據(jù)，針對個人用戶和中小型工商業(yè)用戶提供小額貸款，手續(xù)簡單，放款迅速。這就在很大程度上分流了商業(yè)銀行的用戶群體，減少了銀行的盈利。如此一來，勢必會減少銀行的相關信貸人員的工作量，導致銀行縮減信貸業(yè)務人員，調整員工結構。

2 互聯(lián)網(wǎng)金融環(huán)境下商業(yè)銀行優(yōu)化人力資源管理的對策

2.1 對商業(yè)銀行用工總量進行合理規(guī)劃

首先，商業(yè)銀行在如今的金融環(huán)境下，一定要轉變經營理念，實行線上線下綜合管理的發(fā)展模式。要研發(fā)基于自身實際情況的互聯(lián)網(wǎng)線上金融，在維持銀行正常人員結構的基礎上控制用工成本，完善激勵機制，多方面挖掘員工潛力，注重吸收金融與IT 技術雙料人才，也注重培養(yǎng)學習型員工，實現(xiàn)員工在從業(yè)技能上的“一專多能”。

其次，要實現(xiàn)商業(yè)銀行用工總量的優(yōu)化配置，必須要達到銀行成本投入與支出的最佳配置。在探索銀行線上線下金融業(yè)務雙向發(fā)展的同時，一定要關注到銀行職員與資源的結構優(yōu)化配置，商業(yè)銀行的最終目的也是盈利，也是銷售業(yè)績的快速提升。并不能單純因為業(yè)務量擴大就要增加職員數(shù)量，而是應該從優(yōu)化結構總量配置的角度去考慮是否應該增加。所以關注人力資源的效益性也是優(yōu)化商業(yè)銀行用總量、拓寬銀行發(fā)展思路的一個重要方面。

2.2 對傳統(tǒng)網(wǎng)點的分布和人員配置進行合理規(guī)劃

商業(yè)銀行在互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊下，想要縮減銀行成本支出，就要合理規(guī)劃傳統(tǒng)網(wǎng)點分布，對低效率零增長的網(wǎng)點機構進行裁撤，對銀行人力資源的結構和配置進行優(yōu)化。要對區(qū)域性的傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點進行整合優(yōu)化，加強單個服務網(wǎng)點的輻射能力；對各網(wǎng)點的自助型設備進行改造升級，多建設自助銀行或金融超市等信息化銀行形式，在地區(qū)性的人群聚集地設置骨干網(wǎng)點，提供最優(yōu)質的柜面服務，實現(xiàn)最大程度上的傳統(tǒng)網(wǎng)點資源優(yōu)化配置。

其次，在對服務網(wǎng)點進行優(yōu)化整合后，可以適當減少網(wǎng)點的柜面工作人員。大量金融業(yè)務目前都可以依托于互聯(lián)網(wǎng)金融在手機客戶端、網(wǎng)上銀行或者ATM 等自助型渠道進行辦理，不但減少了柜面的業(yè)務量，也對銀行轉型提出了新要求。銀行轉型的當務之急就是要對網(wǎng)點的業(yè)務柜臺進行細致劃分，對柜面服務人員進行業(yè)務范圍劃分，借助互聯(lián)網(wǎng)思維對網(wǎng)點的具體業(yè)務量和人均業(yè)務量進行數(shù)據(jù)分析，同時適當縮減機關后勤部門的一些崗位編制和工作人員，以保證實現(xiàn)銀行人力資源結構的最佳優(yōu)化配置。

2.3 優(yōu)化信貸人員組合，提升從業(yè)人員職業(yè)能力

商業(yè)銀行的主要利潤來源就是信貸業(yè)務，而對于互聯(lián)網(wǎng)金融的小額貸款業(yè)務沖擊，銀行需要增加具有互聯(lián)網(wǎng)思維的新型金融服務人才，要完善薪酬福利體系和激勵機制，多渠道吸引互聯(lián)網(wǎng)金融人才，培養(yǎng)具有互聯(lián)網(wǎng)思維的新型客戶經理、產品經理和風控經理等，同時一定要配備專業(yè)數(shù)據(jù)分析師，要提早描繪商業(yè)銀行的數(shù)字化未來發(fā)展藍圖，做好分析管理大數(shù)據(jù)云計算的初期工作，以便銀行提升綜合競爭能力，在激烈而殘酷的市場機制中立于不敗之地。

3 結語

綜上所述，互聯(lián)網(wǎng)金融對于商業(yè)銀行人力資源管理的影響主要在于用工總量、網(wǎng)點柜面服務人員和信貸業(yè)務人員方面，面對其帶來的沖擊和挑戰(zhàn)，銀行必須從內部員工管理入手，培養(yǎng)具有互聯(lián)網(wǎng)思維的綜合性金融人才，完善銀行人力資源管理體系，努力提高銀行的綜合效益，以保證持續(xù)推進商業(yè)銀行的現(xiàn)代化發(fā)展。