中小制造企業在全面預算管理中存在的問題及改善建議

齊瑞萍

（山東貝斯特節能技術有限公司，山東 濟南 250300）

一、引言

中小制造企業是我國國民經濟中重要的組成部分，在我國經濟發展中起到很大的作用，但是一些中小制造企業在實際運營過程中卻遇到了發展瓶頸問題。很多中小制造企業領導者從最初只關注業務發展逐漸重視全面預算管理，希望通過推行全面預算管理，達到合理分配企業現有資源，提高企業資產利用率的目的。因此完善并推進中小制造企業實施全面預算管理具有重要意義。

二、中小制造企業實施全面預算管理的重要性

（一）促進企業發展戰略和經營目標的實現

企業發展戰略是公司全體員工的行動指南，若公司戰略制定的很好，可是得不到有效的實施，很可能使美好的發展藍圖變成空談。全面預算管理編制初期，合理分配企業擁有資源，將企業遠期經營目標數量化，并分解到每個職能部門、每個員工，每個部門和每個員工明晰了自己的具體工作目標和努力方向，可以使大家在經營過程中有的放矢，可以使企業的發展戰略目標與具體行動方案緊密結合，從而實現將戰略轉化為行動，最終確保企業發展戰略和經營目標的實現。

（二）有助于優化企業資源配置

企業實現企業發展戰略目標需要銷售部、采購部、生產部、綜合部、財務部等各職能部門協調一致，人、財、物等各項資源要素達到最優配置。全面預算管理以企業的經營目標為出發點，明確了各職能部門及其人員的工作內容、工作標準，是企業成員的行動路線，指明了各層級、各部門、各成員如何按照全面預算管理確定的軌道各負其責，有效避免無序的部門行為，和無效溝通，提高了工作效率，利于企業戰略目標的實現。

（三）有助于加強內部控制防范企業風險

全面預算管理本質是企業實施內部控制管理的一項工具，全面預算的制定和實施就是將企業經營目標不斷量化的工具，使企業自身所處的經營環境，擁有的資源，和企業的發展目標保持動態平衡，在企業運營的過程中，企業面臨的風險會被識別出來，企業領導者會根據自己企業的情況，采取相應的應對措施，防范企業的經營風險。

（四）有助于完善企業的考核機制

中小制造企業規模小，各部門工作內容交叉現象比較突出。這種情況導致部門之間推諉扯皮現象。全面預算管理明確了各職能部門和員工的責任、權利。全面預算執行完畢后，企業領導者將全面預算的完成情況與全面預算目標進行對比，找出各項指標的偏離程度并分析產生偏離的原因。劃清責任、評定業績、實施獎罰，從而調動員工的積極性，促使各部門為完成企業戰略目標更加積極工作。

三、中小制造企業全面預算管理存在的問題

（一）對全面預算管理的重視程度不強

全面預算管理是企業以戰略目標為導向，全員參與進行的現代管理活動。公司自上到最高領導，至下到每個員工都應該樹立全面預算管理的意識。然而從中小制造企業發展的過程看，在企業初創階段，多數中小制造企業公司領導者注重業務發展，過度強調企業利潤，待企業發展到一定階段，才意識到現代全面預算管理的重要性，生搬硬套的推行全面預算管理，而此時可能面臨員工不理解、不配合的局面；公司多數管理層和員工沒有全面預算管理的正確認知，企業實施全面預算管理時，他們認為全面預算管理只是財務部門的事情，在編制全面預算時不積極配合，互相推卸責任。

（二）編制預算與企業實際業務的開展脫節

全面預算的編制必須以企業的戰略目標為導向。中小制造企業大多是自然人獨資私營企業，組織架構簡單粗暴，在企業日常經營管理中“一人獨大”，領導者一人做出決策的事情時有發生。中小制造企業缺乏有效的決策機制，領導者的局限性思維，有可能使他們做出的決策不切合企業的實際發展情況；多數中小制造企業編制全面預算時由財務部門負責牽頭，財務部門對業務不熟悉，而其他職能部門不積極配合，缺乏有效溝通，導致編制的全面預算缺乏市場調研和可行性研究，忽視與企業發展戰略目標相結合，忽視企業現有資源的合理分配，使制定的全面預算與企業的實際開展脫節。

（三）執行過程中缺少有效的監督控制機制

全面預算管理是一個系統的過程，其中關鍵一個環節是執行環節，若缺少了執行過程中的監控，則導致全面預算沒有執行到位，全面預算管理的作用也就無法發揮了。盡管很多中小制造企業制定了全面預算，但是沒有設置專門的監督機構去監控全面預算的執行過程。中小制造企業多數規模較小，人員崗位設置大多是一人多用，而且編制預算的人員多數是財務人員的工作，財務人員只負責編制預算，沒有多余的精力去監控全面預算的執行效果。各個職能部門則只負責根據實際情況開展業務，沒有中間的監督部門去協調、監控執行全面預算過程中存在的問題，全面預算管理成了一個空架子，空口號，所以全面預算的執行效果大打折扣。

（四）績效考評機制不完善

全面預算管理中最后的一個環節是考核評價，年底全面預算執行結束后，通過年初制定的全面預算目標與實際執行結果相比較，可以檢驗全面預算編制合理性和執行有效性，可以作為評估管理者和全員績效完成情況的依據。然而多數中小制造企業是家族企業的經營和管理模式，前期忽視各項數據信息的整合；編制、執行全面預算后，沒有設置專門的預算管理機構，對全面預算的執行情況形成分析報告，沒有編寫全面預算的考核報告，更沒有發布考核結果，在推行全面預算管理時虎頭蛇尾，使全面預算管理成為空口號，自然不會調動全員執行全面預算的自覺性、主動性、積極性。

（五）不重視現代信息技術在全面預算管理中的應用

當今社會企業經營環境復雜，企業經營成果、資產情況、現金流入、供應鏈管理等各種數據信息量大，企業要做好全面預算管理離不開各種數據信息的支持。然而中小制造企業發展初期多數沒有上數據信息系統，各職能部門的人員素質高低不同，對數據信息的質量標準也沒有要求，導致各職能部門統計出的信息，數據準確性差、數據關聯性差、數據整合利用價值低，預算目標與實際經營效果對標時，參考價值降低。

四、針對全面預算管理存在問題的改善建議

（一）提高對全面預算管理的認識

全面預算管理以企業戰略目標為導向，企業所有部門均應積極參與，企業所有員工應樹立全面預算管理的理念，提高成本效益的意識。建議企業領導者在推行全面預算管理時，首先召開全面預算編制動員大會，該大會由企業全體員工參加，向全體員工宣傳全面預算管理的作用，使全體員工對全面預算管理有個初步的認識；其次，加強對管理層、重要崗位人員的全面預算管理知識的培訓，培訓內容包含編制全面預算時，各職能部門的分工，時間節點等細節問題。只有企業全體員工從心里對全面預算管理認可，才能激發員工參與全面預算管理的積極性，全體員工才能積極配合公司的管理，發揮全面預算管理的作用。

（二）制定切合企業實際情況的全面預算指標

中小制造企業領導者推行全面預算管理時，應避免一人獨大思想的影響，制定合理有效的決策機制。編制全面預算時不僅要關注日常經營活動，還應關注企業的投資、融資等經濟活動，將全面預算管理覆蓋企業的全部經營活動；同時應充分考慮企業現有人、財、物等各種資源，合理調配企業資源，發揮各職能部門的作用，堅持平衡管理的原則，量力而行，制定切合企業自身業務發展的全面預算管理任務和目標。

（三）加強預算執行過程中的監控

為落實全面預算管理各職能部門責任目標，確保各項業務活動都能在預算范圍內執行，就需要加強全面預算執行過程中的監控。首先應確定全面預算管理執行時監控的主體，明確監控主體的權利和責任；其次根據中小制造企業自身規模和業務特點，明確監控的內容、方法、范圍、時間。只有在全面預算編制的初期，做好以上這些準備工作，才能有專門的機構去監控全面預算的執行過程，才能發現全面預算執行過程中出現的問題，及時防范風險。

（四）建立能落地執行的績效考評機制

全面預算考評是企業內部各職能部門和員工執行全面預算情況的評價。全面預算的考評在很大程度上影響著責任人和執行人的行為去向，因此中小制造企業應結合公司戰略目標，分析預算考評最終是達到什么目標，應設計能落地的績效考核機制和考核指標。從全面預算編制初期各種信息資料的獲取，到全面預算執行過程中碰到的問題，最后將實際完成情況與全面預算完成情況進行對標，從客戶、內部溝通、財務指標、學習與成長四個維度確定績效考評指標，這些指標包含財務指標和非財務指標，這樣才能全面的考評全面預算的完成情況，調動員工的積極性，推動各職能部門和內部員工朝著企業的整體目標前進。

（五）運用信息技術提高全面預算編制質量

中小制造企業大多規模較小，但業務擴張迅猛，僅靠財務管理部門提供的財務信息很難滿足競爭日益激烈形勢下企業的經營需求。因此企業其他職能部門也應該掌握如客戶管理，供應鏈管理，庫存管理等的經營信息，做到信息共享，更新及時。因此企業應結合自身經營階段，加大信息技術投入力度，及時掌握市場信息，提高全面預算編制的時效性、準確性。

五、結束語

中小制造企業是我國經濟發展中的重要組成部分，國家在金融、稅收等方面出臺了政策扶持中小企業的發展。在既有挑戰也有機遇的競爭環境下，中小制造企業領導者應不斷創新、穩定自己的核心競爭力、重視全面預算在管理中的重要作用，探索出一條適合自己企業發展模式的經營道路，使企業發展目標與企業管理同步進行，創百年企業，為國家經濟發展添磚加瓦。