海外總承包項目如何做好合同管理工作

陶 敏

一、海外總承包項目合同管理的特點

（一）管理時間較長

通常情況下海外總承包項目的建設周期一般較長，并且在建設過程中會遇到各種各樣的問題，這樣會延長合同管理的時間，合同管理會貫穿整個工程項目，也就是說從合同簽訂開始到合同完工，管理合同的工作都需要不間斷的進行。

（二）實施合同存在較大風險

在海外總承包項目建設過程中，實施合同存在著不可控制、不可預見、不可預測的風險，造成這些風險發生的主要原因在于各國之間不同的法律環境、政治環境、自然環境、經濟環境因素的影響。例如哈密國投新光50兆瓦光伏項目位于新疆哈密東南部山口光伏發電園區內，由于項目所在地處于偏遠的沙漠地區，在成為最佳光伏項目建設地點的同時，惡劣的自然環境也成為影響工程建設的主要因素之一。項目部員工自5月份進點以來，已多次遇到沙塵暴的侵襲，加之交通閉塞、網絡信號受到限制，履行工程建設項目合同將面臨著巨大的挑戰。

（三）協調性

海外總承包項目參與的單位較多，一般來說參與的單位有十幾家甚至達到了幾十家，主要包括總包單位、設備供應商、合作伙伴、運輸單位、設計單位等。因此合同管理必須做好與其他單位的協調工作，保證合同內容協調一致，不發生相互矛盾的現象。參與工程項目的各方要在合同簽訂之后，對各方的權利和責任進行明確，通過合同把各方利益相關者聯系在一起，這樣能夠保證項目工程的進度、質量和安全。

二、電建企業海外總承包項目合同管理存在的問題

（一）缺乏健全的合同管理制度

一部分電建企業在管理海外總承包項目合同過程中，并沒有制定出完善的合同管理制度，缺少規范的合同文本，僅僅是形式上的簽訂合同，并沒有明確劃分海外總承包項目的成本、進度、范圍等。由于電建企業海外總承包項目合同采用的是不規范、自制的合同進行簽約，加大了海外總承包項目參與者梳理合同文件內容的難度，不能完整劃分最終交付海外總承包項目的范圍。同時由于合同成本管理制度的缺失，導致不能對海外總承包項目的收入和支出進行預測，造成對項目資金的需求量也不清晰，很難預測項目在建設不同階段的總成本。由于合同管理制度上的不健全，加大了整個電建企業海外總承包項目的風險。

（二）履行海外總承包項目合同風險問題

電建企業在履行海外總承包項目合同過程中會由于環境、人員經驗等因素的影響，將合同管理帶入較大的風險當中，山東電建三公司在印尼市場承攬的第一個電站EPC項目，瑪拉扎瓦項目肩負著打開印尼市場的重任，2018年11月項目兩臺機組臨時移交業主運行，由于業主運行人員能力與經驗不足，缺乏應對突發事件的能力，眾多運行、維護工作無法獨立完成。在項目#1機組滿負荷運行期間，就曾發生過由于業主運行人員誤操作凝結水泵前濾網排水閥，導致機組真空值降低而跳機的低級錯誤，而且故障發生后，業主無法獨立啟動機組，期間造成了大量的燃料損失和發電損失，嚴重影響到履行海外總承包項目合同的時間量和質量。

（三）合同變更索賠的問題

一些電建企業在海外總承包項目合同管理過程中存在缺乏較強的合同變更索賠意識，合同變更索賠技巧不先進等問題，直接到時不能準確對合同變更事項的發生進行識別，不能及時對合同變更索賠的證據進行搜集，嚴重影響到海外總承包項目合同管理的水平。

三、電建企業做好海外總承包項目合同管理工作的建議

（一）建立健全完善的合同管理制度

1.制定科學合理的合同管理體系

首先，完善合同管理工作制度。具體說來合同管理工作制度包括以下幾個方面：合同簽證簽訂制度、合同結算兌現制度、合同檔案管理制度、合同糾紛仲裁調節制度等，例如電建企業在改進合同簽證簽訂的過程中，要對合同文本進行規范，嚴格按照國際慣例以及相關規定進行制定，嚴格禁止按照自行制定的標準進行撰寫合同文本。例如2014年，中國電建海投公司建立“內控與全面風險管理體系”，發布《內控與風險管理手冊》，形成了373項公司規章制度，2018年中國電建海投第一時間制定了《合規管理辦法》，使合規管理工作有章可循。其次，對合同管理工作重點進行確定。在合同條款中電建企業需要將合同風險寫入到其中，例如在海外總承包項目合同中要明確規定用一定比例匯率的幣種進行支付，在合同中規定質保金的比例要低于合同金額的5%，在合同文本中也要預先將應對風險的策略編入進去，這樣才能提高管理合同的工作效率。再次，做好合同交底的工作。電建企業在簽訂海外總承包項目合同之后，電建工程人員就是具體的執行者，從電建工程的經理、班子成員、中層領導到各級員工都應該對合同總的條款進行認真的學習，分析、分解合同，“合同交底”工作要由電建企業工程部門的主管經理負責。電建企業的管理者在重視“圖紙交底”的同時，也要認識到“合同交底”的重要性，只有按照海外總承包項目合同的規定，才能保證項目的順利完工。

2.制定報告和行文制度

電建海外總承包項目的承包商、監理工程師、分包商、業主之間要通過書面的形式來進行溝通，最終的依據也要通過書面的形式進行，這不僅僅是海外總承包項目合同的要求，也是經濟法律的基本要求。具體報告要包括以下幾個方面：定期的實施工程報告，例如每月電建工程工作量報表；電建工程項目實施過程處理特殊情況的書面文件，特殊情況例如電建工程項目環境變化、難以預測的地質條件變化等。這些情況在進行協商、指示的過程中都需要通過行文的方式實施。

（二）防范合同管理風險

實施海外總承包項目要嚴格按照相關文件進行，因此電建企業在合同執行階段要定期對信函進行檢查，避免出現歧義或遺漏的問題，保證信函的法律效力。電建企業的合同管理部門要制定一個專門的合同管理人員對每一個海外總承包項目的信函進行跟蹤，在項目的執行階段公司也要派法務部門的人員對項目進行跟進，并與合同管理人員配合做好相關法律事宜的處理工作，及時向電建公司管理部門報送執行合同過程中出現的變更或執行力較差的行為，并制定相關問責制度。

（三）加強合同的索賠管理

一方面電建企業要樹立起先進的合同變更索賠思想意識，及時發現合同變更之處，嚴格按照索賠程序和合同規定進行索賠，保證合同雙方的合法權益。

另一方面海外總承包項目承包商會由于項目的不同，進行索賠的成功機率也會出現較大差異，也會由于不同行業和地區存在不同，因此電建企業要按照1999年的FIDIC黃皮書、銀皮書的條款進行索賠。

通常情況下合同索賠要按照以下程序進行：

第一階段索賠通知書的發出：電建企業海外總承包項目負責人在發現發生索賠事項后的28天之內，要通過書面的方式向業主發出索賠財物和權利的聲明。

第二階段索賠報告的編寫和提交：在索賠通知書發出之后，電建企業海外承包項目負責人要及時準備合同索賠資料，并編寫比較專業化的索賠報告，按照實際情況申報延長工期或經濟補償。

第三階段會議協商解決：合同爭議雙方對合同索賠相關事宜產生爭議，就要召開正式或非正式的會議面對面進行協商。

第四階段邀請中間人進行協商解決：合同雙方不能通過會議協商解決問題時，可以邀請彼此信任的第三方作為中間人進行調解。

第五階段提起訴訟或仲裁：在邀請中間人協商解決失敗之后，合同爭議雙方可以采用法律手段來提起訴訟或仲裁。

四、總結

綜上所述，海外總承包項目合同管理有著自身獨特的特點，因此電建企業在推展海外業務的同時要及時發現自身海外總承包項目合同管理中的不足之處，并積極地采用科學合理的措施來加強合同管理，這樣才能通過合同管理來規范海外總承包項目建設行為，保證海外總承包項目建設利益關系者的利益，促進電建企業海外業務的順利進行。