礦業公司內部市場化管理的探索與實踐

黃才鑾

（塞爾維亞紫金銅業有限公司，廣東 東莞 523690）

一、引言

A公司是紫金礦業集團股份有限公司在歐洲收購的一家礦業公司，其前身是當地一家大型重點國有企業，存在“機構臃腫、缺乏競爭機制、工作效率不高、成本高企、企業效益低下”的通病。收購后，A公司新管理層根據比較優勢理論，以采礦“運輸作業輪胎消耗”和采選冶“設備維修成本”兩個費用項目為突破點，在公司內部試點“送出去和引進來”的市場化管理，小步快走祛除遺留的國企病，擴充產能、降本增效，并踐行紫金礦業國際化運營管理理念，先行先試，積累經驗，樹立“一帶一路”歐洲沿線的合作典范。

二、A公司推行內部市場化管理的動因及意義

（一）當地市場經濟不發達

A公司所在國位于歐洲東南部，工業和市場經濟不發達，需要進口多數工業設備和生產用物質，建筑施工企業和設備安裝企業比較缺乏，工程造價是中國境內水平的2-3倍。以A公司原外包的設備維修項目為例，年維修費支出約二至三億人民幣，占公司付現生產成本的13.76%，比例高于同行業水平，其中修理勞務支出占維修費的13.33%至20%。因此，需要在A公司內部推行市場化改革，構建具有市場特征的運行機制和制度，優化企業內部各生產要素的有效配置，促進企業的長期穩定發展。

（二）通過內部市場化改革促進內部組織機構的優化

A公司收購前的管理層級及崗位設置不合理，表現在管理層級冗長，設置有廠長、副廠長、工程師、車間主任、副主任、工段長、各班組長，中基層管理崗位超編情況嚴重，崗位側重為在崗人員“量身打造”，人、事、崗的匹配度低，導致內部審批程序繁瑣，工作效率低下。基于此，在A公司內部實施市場化管理，是優化公司內部組織機構和管理流程，促使各組織機構能夠應用市場交易規律，分配好企業資金流、信息流，形成企業合力的重要舉措。

（三）內部市場化是控制生產成本并提高生產效率的重要措施

礦業的周期性、礦產品價格全球透明等特征，決定了礦業公司必須高度重視“成本”概念，誰在效率、成本控制方面掌握了核心技術，誰就贏得了生存的主動權。A公司收購前，因設備老舊和生產系統不穩定，導致產能不足，單位成本高企，公司常年虧損；同時人員冗余，用工成本高昂，約占公司采選總成本的20%，占比明顯高于中國國內礦山企業水平。迫切需要引入競爭機制，挖掘內部資源優勢，控制生產成本，提高生產效率。

（四）內部市場化是激發員工工作積極性的有效途徑

收購前，薪酬管理缺乏激勵性，導致勞動生產率偏低。迫切需要“向管理要效益”，即在A公司內部試點市場化改革，以價值創造者為本，讓員工收入與本人創造價值的大小掛鉤，讓能者上，庸者下，提高廣大員工的積極性。

三、A公司實施內部市場化管理的實踐

（一）A公司組織機構的重置和局部業務剝離

1．撤并和整合A公司原職能部室

收購前A公司由3家子公司和一個集團總部構成，A公司被收購后，為方便集中管理，將3家子公司注銷，改設成3家分公司，同時精簡機構，上收權限，提高信息傳導效率，撤并和整合原各子公司的管理職能部門，由公司總部統一管理人事、財務、采購和銷售。

2．成立機電分公司和建設子公司

針對A公司所在國勞務服務收費高的特點，成立機電分公司，自營原外包的設備維修業務，目的是降低公司常年高企的設備維修費。機電分公司模擬市場化管理，員工收入與員工完成的維修作業量掛鉤，并綜合維修費的節約量，給予機電分工公司員工績效激勵。

針對A公司所在國工程施工收費畸高的特點，同時考慮到礦山工程項目施工建設的專業性以及安全防護的嚴苛性，成立工程建設子公司，專門承接公司的井下巷道修建工程項目。同時結合A公司所在國的勞資水平、政府管理收費實際情況，以中國國內黃金定額為基礎值，建立準市場化的工程結算單價。

3．剝離輪胎業務

根據比較優勢理論，A公司將原自行采購、維護、保養、更換的輪胎業務外包給中國一家輪胎生產和服務公司。該業務外包運行一年來，輪胎單耗同比下降了20%以上，降本效果十分顯著。

（二）A公司物資采購和庫存管理思路的轉變

A公司前身是一家百年大企業，長期在國企體制下運作，物資采購和庫存管理思路比較落后，備品備件閑置情況相當嚴重。被收購后，公司新管理層利用紫金礦業集團公司集中采購的優勢，市場化運轉，通過供應鏈融資和租賃融資，為物資采購提供資金便利；同時由新成立的機電分公司集中管理全公司的設備計配件，通過梳理和分析設備運行狀況、保養周期等歷史數據，精確了備貨量和送貨時間點，開創性地引入備品備件寄售的采購新模式，提高了商務議價能力，實現供需兩方共贏。

（三）A公司財務管理模式的調整

為適應市場化管理的需要，A公司調整了財務管理模式。在組織機構上，設立財務處、經營計劃處、資金處和稅務稽核處，通過機構調整，較好地滿足了公司市場化管理后公司業務的調整；在財務團隊建設上，推行經濟責任考核，要求財務人員業財融合，深入現場，提供更多高價值的會計服務；在信息系統建設上，引入SAP財務信息管理系統。

四、A公司實施內部市場化管理存在的問題

（一）文化和制度差異使得內部市場化管理進程難以推進

由于文化和制度的差異，歐洲國家普遍更為強調和保護工人的權益，未經員工的同意，企業輕易不能對其處罰、調崗和解聘；員工普遍不愿意加班，即使給予加班補貼或者調休；員工經常因前兩種原因起訴公司。從A公司以往的慣例看，員工起訴公司且勝訴的現象非常普遍。這些差異導致A公司內部市場化管理進程難以推進。

（二）內部市場化的價格體系不完善

A公司推行內部市場化管理，需要建立一系列完整和科學的內部市場價格計算和評判體系。受A公司所在國工程建設和市場經濟不發達以及礦山地質差異等因素影響，公司不可能照搬中國境內的相關施工和勞務價格，加上收購和運營A公司時間短，很難在短時間內形成一套比較切合A公司實際的價格體系，均衡成本和效益的難度高。尺度過大，則不能激勵員工；尺度過小，則會導致公司利益的流失。

（三）歷史數據的完整性和客觀性欠缺

改革前期，首先需要收集和分析大量的歷史數據，然后此基礎上，發現問題并提出改革的方向。收購前，A公司管理脫離實際的現象比較嚴重，出臺的政令和制度多為“閉門造車”，管理人員因深入生產一線的次數少、時間短，導致對業務和流程不熟悉，對所管轄部門的崗位設置和人員沒有一本清晰帳，脫離了管事先管人的管理原則，對人才的識別、調配和任用普遍依賴個別常接觸的管理干部。以上問題，導致歷史數據的完整性不足，客觀性欠缺，可能誤導內部市場化改革的方向。

五、優化A公司內部市場化管理的措施

（一） 以點帶面、因地制宜逐步推進市場化管理

市場化決策必須綜合當地的法律法規和市場發達程度，應以點帶面、因地制宜逐步鋪開。比如A公司成立機電分公司承接原外包的設備維修業務可以降低成本，提高維修效率，但銅精礦運輸卻更適合外包給當地運輸公司經營。以A公司自營的25號運輸車輛為例，法律規定的每趟最大載重量為25噸，但當地運輸公司通過其他渠道可實現該型號車每趟40噸的載重量，顯然將該項運輸作業外包比自營更具經濟效益。

（二）剛柔結合推進市場化管理

在推行內部市場化管理的過程中，中方中高層管理人員應該把重心放在公司管理制度和運行模式的設計上，即打破原有“國企”職位和職級僵化的局面，以價值創造為導向，創造公正公平的人才成長環境；同時兼顧雙方文化的差異，需要與當地管理人員進行比較充分的交流，使其理解公司推行市場化管理的目的和意義，增強員工對企業管理的認同感。

（三）優化員工的晉升和退出機制

合理配置人力資源，通過開展定崗，定員，定責，設置員工成長路徑，改革薪酬分配，達到公司發展與員工成長雙贏的效果。大膽和果斷提拔一批有技術、有管理經驗的中青年人才，讓他們在合適的崗位發揮作用；提前調研并出臺員工退出管理辦法，通過激勵補償、員工子女接班等措施鼓勵60歲以上老員工提前退休，同時新設綠化、門衛、清潔等勞動強度較低的崗位，確保人員的有序分流。

（四）建立“簡潔、規范、高效”的流程化內部控制制度

建立“簡潔、規范、高效”的流程化組織是A公司實施市場化管理，提高工作效率的必然選擇。遵循“簡潔為美”的原則，把制度體系成果通過IT植入到相關流程中，減少審批層級，使制度成為剛性約束。通過流程化的內部控制制度，實現基礎數據可視、可檢索、可統計、可查閱和必要的提示、指導和決策。

六、結束語

內部市場化管理，不是簡單的壓縮管理層級和減少用工人數，而是采用市場化的措施，以點帶面逐步深入，促使整個組織架構協同變革，進而建立健全的內部市場化管理體系，優化企業各生產要素的有效配置，控制企業成本，同時以市場化為導向進行部門與員工的職責劃分，通過“鯰魚效應”激發組織和員工活力。只有這樣才能提高企業的經濟效益和市場競爭力。