企業預算管理創新策略和效果研究

于洋

（財達證券股份有限公司，河北 石家莊 050000）

一、背景分析

（一）X證券股份有限公司情況

X證券股份有限公司前身是某銀行證券部，成立于1991年，在1993年成立公司，并在1996年改制為有限責任公司，2001年整體變更為股份有限公司，屬于全國首批綜合類證券公司。2010年于深圳證券交易所上市，是一個金融控股集團，包含證券、基金、期貨、股權投資等業務。

（二）公司預算管理狀況

X公司屬于成熟的證券公司，信息化管理基礎較好，當然對信息化管理的要求也非常高，在預算管理方面，體現出參與部門多、參與人員多、涉及范圍廣、信息量大而雜、外部接口多等特點。在預算管理實踐中存在執行不到位，經濟業務發生時，預算考慮不周到，是否超預算不精通，存在變通思想，預算考核也比較淺顯，不能發揮預算的激勵與懲罰作用，權威性不足。

（三）全面預算管理

X公司在全國范圍內是比較著名的證券公司，在組織架構上實行總部、分公司、營業部三級管理架構，架構層級多，在預算管理中需要從下往上依次審核匯總，再由總部審批通過后下發初審金額，下級機構收到金額后還要再一次向上反饋，總部再審核定稿，至此預算流程結束。由于預算權威性不夠，預算管理的效用不顯著，嚴格的審批措施成為負擔，增加公司管理成本，同時新會計法強調要加強內部會計監督、通過內部控制、內部審計等手段，保證會計憑證、賬簿、財務報告以及會計資料的真實、完整和合法，預算管理屬于內部控制的一部分，內部控制以會計核算和內部會計監督為基準，預算又屬于核算中的一部分，也可作為戰略管理的一部分，要求會計前至于公司的業務流程之前，通過合理預算、目標成本等實現業務的高效展開，降低公司風險，因此預算管理需要轉變為全面預算管理，強調預算全面、全員、全過程管控，優化經營管理流程，進而防范企業風險。

二、總體設計

在新時期，X公司要通過實施全面預算管理，構建戰略導向的預算管理體系，實現預算的全過程管控，進而有效配置公司資源，控制風險，提高競爭力。

以董事會作為全面預算管理的最高決策機構，審議審批年度預算草案和決算分析報告，董事會下專門設立戰略與預算管理委員會，確定公司預算編制的原則、組織并且審議年度預算，審議年度預算執行報告。

設立全面預算管理小組，由公司CEO擔任組長，組員以計劃財務分管領導及其他相關骨干成員組成，基于戰略與預算管理委員會審議通過的預算方案和執行報告，擬定預算目標與政策，協調戰略與預算、預算與業務之間的關系，確定具體執行方案，計劃財務管理部門作為核心執行部門，負責預算的執行管理。各營業點、分公司第一負責人為全面預算管理的第一責任人。

發揮監事會對預算工作的監督作用，構建責任中心，突出財務部門的核心地位，圍繞信息化系統執行全過程的預算監督。要求在內部審計當中將預算執行、預算編制等預算管理方面的內容納入審計當中，針對所發現的內控缺陷、風險隱患進行改進和預防。

開展員工收入與單位效益互動式管理方法，制定《增利獎勵管理辦法》年初預算編制中預留公司工資總額5%的比例，用于按照比例獎勵年終利潤總額比年初預算增量較多的單位，這一舉措可以使員工與組織利益統一，激發員工積極性，持續提高公司整體價值創造的能力。

三、應用過程與經驗

（一）實施條件

X公司為三級架構，包含總部、分公司和營業部，其中總部下設資產管理部、投資銀行部、經紀業務管理部、財務部、信息技術部等部門，在三級架構的組織框架下，原本預算管理流程式先由各基層營業部針對營業部情況編制預算草案，上報給分公司進行審核匯總，在上報總部進行審議，形成戰略規劃，再下發給基層后，由基層確認預算計劃，再向上層層反饋，最終由總部審批定稿，這一流程具有一定的復雜性，在全面預算管理下，是比較合適的方法，但實踐中存在一些問題，主要是信息傳遞的效率不高，因此需要IT基礎來增強信息傳遞效率，并且200多個基層營業點，總部要在整體上對預算有一個清晰的認識，保證預算的合理性，需要一個財務結算中心，分公司需要一個二級結算中心，二級結算中心完成對所有營業點預算的審批匯總，自動上報總部結算中心，總部結算中心則按照管理會計的工具方法，進行深度分析。

全面預算管理要求全員參與、全方位管理、全過程管控，因此結算中心必須要構建綜合管理系統，各級單位總經理辦公司等決策機構，圍繞董事會形成預算管理的最高決策機構，戰略與預算管理委員會組織全員預算管理工作。成立計劃財務管理部門，專門執行預算管理，下級單位財務部門則作為責任部門，依托財務共享服務，具體執行。

董事會、監事會、職工代表大會，聯合制定全面預算管理辦法，從總部層面部署全面預算管理工作，確定事前統籌平衡、事中監控管理、事后考核評價等實施細則，整合業務流、資金流、信息流，形成全面統領公司資源的配置方案、經營活動實施方案和業績考評方案。

（二）全面預算管理體系

在董事會下設立涵蓋總部與下屬分公司、營業點的戰略與預算管理委員會，各單位總經理、營業點負責人、總部財務部門負責人是委員會會員，組織、實施和考評全面預算。委員會下，由計劃財務管理部門牽頭成立綜合預算、業務預算、財務預算小組，針對預算編制、控制分析、預算調整、考核評價進行具體操作。財務作為全面預算管理歸口部門，負責預算編制與審核，負責預算與計劃的銜接，負責儲備項目論證的規范性審核，負責財務合規性審查，負責股權投資項目可研評審與批復，預算建議與執行情況分析，其他部門負責所屬專業預算管理，比如辦公室則主要負責公務接待、會議等業務預算管理。總而言之就是要財務統轄預算，基于財務內控，來實施全面預算管理。

基于前文分析，為了保證全面預算管理體系的順利實施，必須要構建預算管理信息系統，實現各類信息的高效上傳下達，X公司為三層架構，總部對下屬分子公司進行預算管理，分子公司對營業部進行預算管理，三個層級之間的預算草案等信息需要相互匯總、審批、下達，信息系統就必須要完善，為此，打造數據集成平臺，集成預算系統、ERP系統、OA系統、門戶系統、HR系統、資產管理系統等，由財務結算中心統一負責這一數據平臺。在該數據平臺下，總部財務結算中心，依靠管理會計的工具方法，確定公司年度戰略目標，并基于戰略目標設定預算指標，由戰略與預算管理委員會審批確認后，通過平臺下達給各分子公司，各分子公司依托自身實際情況，向各職能部門提出預算要求，由職能部門依托預算指標編制預算，交由財務部門審核匯總，由分子公司二級結算中心財務進行審批，審批通過的草案，再統一匯總后由總部結算中心財務進一步審核匯總，依托大數據對預算進行分析，對比歷史數據形成預算建議和預算方案交由委員會審核，董事會再審，確認后，連帶預算方案和修訂意見返回分子公司的二級結算中心，再分發給各職能部門進行預算調整，形成最終預算方案，預算方案分三個部門，總部的總體預算方案，分公司自己的預算方案和職能部門的預算方案，分別保留后，分子公司與基層機構各自執行并跟蹤預算執行情況，總部則總覽全局，最后再針對預算執行情況和業績情況進行績效考核。

基于數據平臺，預算編制，采取兩下兩上、先下后上預算編制審批流程，每年確定一個預算編制月一般為10月，基于全面預算統籌平衡機制，在管理會計的幫助下，分析宏觀經濟形式、資本市場變化、政策變化、公司經營情況，提出下一年度總體控制目標建議，確定年度預算編制原則，委員會根據審定的總控目標和編制原則，向各單位、部門下發編制大綱，啟動預算編制工作，當月末各單位財務部門要按照文件編制各自預算，并由下級財務分解預算目標，匯總在各分子公司結算中心后，再上報總部。第二月初（或11月初）總部財務結算中心或者財務共享中心，或責任中心，配合委員會對各單位上報的預算草案進行審查和初步平衡，月末要最終確定預算方案。預算編制工作基本完成，在年初（下一年1月）則需要根據預算編制方案召開職工代表大會，由職工代表大會審議，通過后即可制定正式文件，通過財務管理系統下發。下一年二月份各單位分解預算目標，形成各自預算管理目標后，落實到各單位、明細項目。

公司應當構建月度預算管理制度，基于大數據分析，實時監控預算執行情況，每月召開預算執行跟蹤會議，總結月度預算執行情況，分析月度現金流量預算對接具體的明細科目，實現業務流與資金流的雙控。構建重大預算偏差事項報告制度，分子公司發生重大預算偏差事項，應立即向總部進行專題報告。

基于證券公司業務，制定包括經營效益指標在內的預算管理考核指標體系，年末進行預算管理評價考核，分析業務假設是否符合實際，目標成本是否存在偏差，業務預算與財務預算是否有效銜接，預算編制參數是否準確等問題，形成評價結果，并指導來年預算管理。

（三）經驗總結

新時期，證券公司創新預算管理，實施全面預算管理，需要領導層的高度重視，全面預算涉及公司各部門與全體員工，預算環節出的問題，都需要領導層、管理層進行有效協調與支持。預算管理必須要ERP系統和財務管控等信息化系統的支持。當然要取得效果還需要公司上下一心，使每一位員工都對全面預算管理有明確認知，并且要通過文化建設、績效管理等方式來促使員工自覺有效執行。

四、取得成效

X公司原本注冊資本29.60億元，隨著全面預算管理的實施，合并報表資產總額達到768.11億元。母公司股東所有者權益316.35億元。最近一年財報顯示合并報表實現營收59.46億元，利潤總額25.04億元。公司財務管理流程優化，內部控制體系日趨完善，風險控制能力加強，營收能力提升。探索了大數據等先進信息技術的應用，管理會計的應用等，為公司進一步發展奠定了堅實基礎。

五、結束語

綜上所述，預算管理對于任何一家企業而言都是非常重要的，預算管理的水平將決定公司的市場競爭力，由此必須要做好預算管理，在新會計法下，基于證券公司的特性，探索研究了預算管理創新的策略，指出全面預算管理是預算管理創新的有效途徑，管理會計、大數據分析等則是預算管理創新的有效支撐。