企業全面預算管理的困境及對策探討

張寧

（蒙牛乳業（灤南）有限責任公司，河北 唐山 063500）

一、引言

全面預算管理是以企業的戰略目標為行為導向，通過預算對企業各部門的財務及非財務資源進行有效整合及配置，以便有效地協調企業的生產經營活動，完成既定的生產經營目標，其價值在于整合資源并根據經營目標進行資源匹配，是企業完成戰略目標的有效途徑。作為基礎管理系統，全面預算管理在現代企業成熟發展過程中起到了重大的推動作用，是企業進行內部管理的一種有效方法。

二、企業進行全面預算管理的重要意義

全面預算管理構成了企業綜合管理體系的一部分，是管理現代企業行之有效的手段之一，在完成公司發展戰略目標的過程中具有控制和導航的作用。全面預算管理是現代企業一項行之有效的財務管理手段，對建立現代管理體制，提高經營管理水平，增強企業核心競爭力有著深遠的意義。

（一）推行全面預算管理是市場經濟體制改革的必然選擇

市場經濟全球化進程不斷加快，我國經濟體制改革逐年深入，企業的管理結構也發生了較大變化，為了更有效地的管理，企業將所有權與經營權進行分離。投資者之前只關注企業的生產經營成果和短期利潤，現在不僅關注短期行為更加注企業的長遠發展規劃。因此，為了滿足各方利益相關者的需要，經營者不能只重視短期利益，還必須考慮公司的長遠發展。推行全面預算管理是市場經濟體制改革下的必然選擇。

（二）全面預算管理要建立責任主體負責制

全面預算管理是企業內部基礎管理工作的一項重要內容，全面預算包含經營預算、資本預算、財務預算，因此，全面預算管理不只是財務一個部門的事，而是由銷售、采購、生產等各業務單元共同協同完成的工作，是企業全面綜合管理的體現，是一種具有全面控制約束力的機制。因此，企業需成立全面預算管理組織機構，并明確各責任主體，切實加強領導，明確責任落實。另外，企業全面預算管理既是單項組織的日常指標責任考核體系，又是企業各組織年度業績的激勵和約束機制的核心。這就要求企業各部門日常加強管理、合理評價，確保年度戰略目標的有效達成。

三、企業全面預算管理中存在的問題與不足

（一）企業對全面預算管理重視程度缺乏

大多數企業的管理層對預算管理重視程度不夠，預算管理趨于形式化，敷衍了事。沒有將全面預算管理作為一項必須推行的管理體制，認為全面預算只是財務部門的事，不需要業務部門參與，錯誤地認為只要加強財務支出管控就可以了。另外，一些中層管理者和普通員工對企業全面預算管理的認識也浮于表面，認識程度有待加強，沒有意識到全面預算管理在企業日常管理中的全面性和全方位性。

（二）全面預算編制方法不科學

全面預算管理是以企業的戰略目標為行為導向的全面管理體系，在編制全面預算時必須先進行全面、科學、合理的分析與研究，在對現有資料進行分析的基礎上，結合企業未來三到五年規劃來編制全面預算，這樣編制出的全面預算才是最切合企業實際情況的全面預算。很多企業在全面預算編制過程中沒有進行全面分析，沒有結合行業現狀、企業情況以及目前經濟發展現狀，更加沒有將企業的長期戰略規劃與全面預算管理結合起來，僅從歷史數據分析出發，編制出的預算遠遠偏離企業實際情況，最終影響企業預期戰略目標的實現。

（三）預算執行力度不夠，執行過程中缺乏糾偏及監督

大部分企業的預算編制與后期實際執行是完全脫節的，做完預算后束之高閣，只傳達到財務部門，財務部門也不會向下傳達，業務部門實際工作開展也不會考慮預算。另外，部分企業認為全面預算一年只做一次即可，實施過程中缺乏調整及完善步驟，執行過程中沒有針對實際情況進行及時糾偏，也沒有切實可行的管控措施，出現問題后不能第一時間有效地去解決問題，導致全面預算執行偏離實際，最終導致全面預算管理失去了最初的意義，全面預算管理目標以及企業戰略目標也無法實現。

（四）績效考核制度不完善、缺乏創新

企業沒有建立權、責、利相結合的管理評價機制，沒有相關制度作為績效評價的有效支撐，全面預算管理不能有效地運行下去。員工工資績效沒有與預算執行相聯系，員工只是被動地去應付預算管理，預算實際執行過程中困難重重，偏離既定預算的情況經常發生，并且不能有效及時地去解決，最終導致全面預算管理體系形同虛設。

四、加強企業全面預算管理的對策

企業應以“經營業績”為導向，建立“五位一體”的全面預算管理體系，通過戰略規劃確定發展方向；通過三年計劃確定中期目標；通過年度預算進行經營目標細化、保障戰略落地；通過滾動預測發現預算執行中的問題，適時糾偏；通過績效管理將績效關鍵主指標與預算目標掛鉤，“五位一體”的預算管理體系相互支撐，相輔相成。

（一）完善全面預算編制體制

隨著企業的不斷發展壯大，企業發展為集團模式，法人結構更加復雜，在預算管理體系構建方面應更具有系統性。全面預算由經營預算、資本支出預算和財務預算組成，各項預算之間互相銜接、相輔相成、環環相扣，組成完整、科學系統的全面預算管理體系。企業應將預算目標與戰略相結合，以三年戰略規劃為公司預算編制的基礎，通過戰略規劃出具經營預算和投資預算。

預算編制要遵循以下原則：

一是統籌規劃原則。全面預算目標依據集團戰略目標由集團公司統一規劃，各級預算單位必須服從公司的戰略目標和生產經營目標。

二是分級管理原則。全面預算目標需逐層進行分解，實行分級管理原則，上級下達的預算目標由各責任主體逐級落實，預算責任主體對各自負責的預算執行情況全權負責，公司財務部門統一對各責任主體的預算執行情況進行評價考核。

三是上下結合原則。自上而下分解目標，自下而上編制預算相結合。

四是適度原則。全面預算編制需遵循實事求是的原則，防止出現低估利潤或高估利潤的情況，開源節流和增產節約并重，保證預算執行切合實際。

（二）明確全面預算管理組織機構及職責

成立預算管理委員會，預算管理委員會在董事會授權范圍內行使職權，是預算最高決策機構，成員由總裁、執行副總裁、財務副總裁及其他副總裁組成。主要職責是根據公司戰略目標，審議、批復各預算責任主體三年計劃、年度預算目標及調整方案、提請董事會批準年度預算。

預算管理辦公室是公司預算日常管理機構，在預算管理委員會領導下組織公司全面預算管理工作。成員由財務副總裁、財務部相關人員組成。主要職責為全面預算體系的建設與完善；組織、審核、平衡集團三年計劃、年度預算；預算執行過程中的監控、分析與糾偏；參與各單位預算調整方案的審核。

各預算責任主體是全面預算的基本單元，具體包括各獨立業務單元和職能部門，各預算責任主體的第一負責人對全面預算整體負責、財務部門提供財務支持，預算責任主體具體職責為組織編制本單位的年度預算，執行過程中的監督、執行與糾偏，嚴格執行各項預算，解決預算執行中存在的偏差，并及時向上一級進行反饋。

（三）加強全面預算過程管控及預算執行分析

全面預算要作為公司的一項基礎管理體系去執行，從預算編制開始，制定具體的管理措施：編制、提交、執行、調整、分析和評估。要明確每個部門、每個崗位在預算管控及執行過程中的職責，加強部門間的協調和溝通，提高預算編制效率，引導各部門實際開展業務必須與預算相結合，凡事以預算為導向，出現問題及時糾偏。

滾動預測是各預算單位對標年初制定的預算目標，根據月度實際經營情況及當時對以后月份的預測，給出的月度、季度、半年及年度結束時預計的財務結果，以便及時分析年度預算目標達成可能存在的機會與風險，實現公司不同經營時期指標的控制，是保證全面預算有效執行，對執行過程中出現問題有效糾偏的重要手段。若實際經營情況與滾動預測發生較大偏離，由預算管理決策委員會決策，是否需要對全年經營情況進行糾偏。如需要重新進行年度經營預測，需按照相關流程重新編制。

（四）實施全面預算管理評價機制

企業全面預算管理評價機制是整個預算管理體系中的重要環節之一，起到了承上啟下的紐帶作用。企業全面預算管理不僅強化了過程管理，還與企業戰略目標進行了有效結合、并且在強化企業管理評價機制、提升公司核心競爭力等方面發揮了舉足輕重的作用。

制定完善的預算管理評價機制，通過科學合理的激勵條款，有效地拉動員工的積極性，與員工切實利益有效結合，真正地融入日常工作開展中。根據不同崗位設定不同的績效指標，將績效指標與實際工作緊密結合，比如，銷售部門以銷量、收入指標為主，采購部門以采購貨物質量、采購價格為主要績效指標，生產部門以產量達成、設備運轉、材料耗量為主要考核指標，財務部門則以現金流為主要指標。通過明確的績效指標設定，讓員工將日常工作與預算做到有效結合，最大限度地提高員工的主動性和創新力，這樣才能真正達到提升企業管理水平的目的。

五、結束語

總之，全面預算管理是提升企業經濟利益、立足于企業長遠發展非常有效的工具，通過全面預算管理開源節流、降本增效，不斷完善企業的預算管理體系，完善全面預算編制流程，強化責任主體，加強過程管控及糾偏，強化管理評價機制，助力預算目標達成，為公司長遠戰略目標的實現打下堅實的基礎，為企業長期穩定的發展保駕護航。