首旅酒店并購如家酒店的動因分析

摘 要：隨著近些年來中國A股證券市場正在逐步趨于完善，在境外上市的優質企業加快了其私有化回歸步伐。趨于回歸A股的如家，也將會有一個更好的發展平臺，資本的溢價也比較高，與老牌酒店首旅結合應該會有更多的亮點。本次交易有利于首旅酒店與攜程在線上、線下的長期戰略合作。本文以首旅酒店并購如家酒店為例，對其回歸動因進行分析，為其他企業提供建議和參考。

關鍵詞：企業合并;并購動因;中概股回歸

一、并購雙方簡介

首旅酒店全程北京首旅酒店（集團）股份有限公司（簡稱“首旅酒店集團”），是國內一家領先的、具有較大市場份額的酒店連鎖集團公司，主要專注于經濟型以及中高端酒店運營管理和投資，還兼有景區、旅行社等經營活動。公司于1999年2月成立，并于2000年6月在上海證券交易所上市。

如家酒店集團創立于2002年，由沈南鵬、攜程網創始人之一的季琦和原百安居中國區副總裁孫堅共同創立。并于 2006年10月26日在美國納斯達克上市（股票代碼：HMIN），發行價格13.8美元，融資達1.09億美元，成為中國酒店行業納斯達克第一股。此后如家酒店不斷擴張，現如今集團旗下擁有如家酒店、和頤酒店、莫泰酒店、云上四季酒店四大品牌，在全國300個城市中總計擁有連鎖酒店近2300家。

二、并購方案的主要內容

2015年12月6日，首旅酒店召開了第六屆董事會第八次會議，正式將私有化如家酒店集團相關事宜提交董事會審議，并獲得通過。2012年12月7日，首旅酒店公布出并購如家酒店集團的重組預案，擬采用重大現金和發行股份這兩種出資方式，直接或間接獲取如家酒店集團100%股份。2016年1月15日首旅酒店股東大會審議通過了本次重大現金購買以及發行股份購買資產并募集配套資金暨關聯交易的相關議案。

根據首旅集團發布的重組預案，首旅酒店、首旅酒店集團（香港）控股有限公司、首旅酒店集團（開曼）控股有限公司及如家酒店集團共同簽署了《合并協議》，通過現金及發行股份的方式，以110億元購入如家酒店集團100%的股權，實現如家酒店集團的私有化。

三、并購動因的分析

1. 國家政策導向。2013年國務院出臺《關于推動國有股東與所控股上市公司解決同業競爭規范關聯交易的指導意見》，意在解決國有企業改革進程緩慢，加強國企混合所有制。因此，此次并購本質為國有控股上市公司通過私有化的方式并購我國美股上市的公司，鑒于我國政策大力倡導優質海外資產回歸本土市場的政策趨勢，此次并購舉措具有十分重要的戰略意義。這一次新的嘗試意味著，國有資本、國際資本、民營資本的深度融合，加速構建新的產業生態圈。如家酒店相較于其他中概股，市盈率一直較低，導致企業價值及股價被低估。通過私有化的過程，使其退出納斯達克市場，回歸A股市場，提高企業估值，這使得如家酒店背后的資本具備退出投資的條件，獲利退出。首旅酒店集團作為大型國有企業，近幾年來，在積極嘗試引入其他優質資本。如家酒店作為優質的境外上市公司，并入首旅酒店，能夠提升企業的管理業績，盤活冗余資產，通過此次并購首旅酒店可以改善原有資本運行模式，擴大現有企業規模，使資本運作更為靈活，實現真正意義上的混合所有制改革。

2. 經濟與市場環境方面。自2012年以后，國內酒店行業發生較大沖擊，酒店業績持續下滑，各大酒店集團為維持自身穩定，通過并購的方式搶占市場資源，由此引發了酒店行業的并購浪潮。同時，隨著人民生活的水平日益增加，消費者的需求也不斷有多元化的趨勢，由此對酒店行業的需求也是不斷增加。以往人們的需求停留在“住得下”的經濟類酒店，現如今需求提升到“住的好”的中高端酒店。傳統酒店的經營模式難以滿足消費者的需求，進而衍生出多功能綜合性酒店。如家酒店作為經濟型連鎖酒店，在市場環境的影響下，不斷受到沖擊，業績不斷下滑，很難實現未來的發展。通過此次并購，首旅酒店將占據酒店市場中重要的優質資源，成為行業內規模較大的酒店集團。同時，如家酒店的業務經營困境也得到改善，使其經營模式得以轉型，向中高端酒店市場不斷發展。另外，在2015年國家出臺多項刺激旅游業的政策，為酒店行業的蓬勃發展帶來希望。首旅酒店通過并購如家酒店，運用現有的如家酒店的經營模式，搶占酒店市場份額，迅速成為國內第二大酒店集團，實現了酒店業務的升級轉型。

3. 并購雙方的需求。并購完成后，首旅酒店能夠擴大業務經營規模，吸收大量客戶資源，借助如家酒店的銷售渠道提高市場占有率，與如家酒店優勢互補，強強聯合，形成多種資源充分利用。合并后規模優勢顯著提升，在經營過程中，從人員成本管理、市場營銷方式、采購物資渠道等方面，能夠有效節約經營成本，從而提高收益。利用規模優勢增強與供應商的議價能力，降低營銷成本，充分發揮協同效應，得以實現利潤最大化公司豐富的品牌體系和多層次的客戶群體可以為顧客以及加盟商提供更為全面的選擇空間。提升顧客的選擇性，為顧客提供吃、住、行、游一體化服務，提高顧客信任度和回住率，并且打通“首旅匯”與“家賓會”的會員系統，充分發揮客戶資源的最大化，提升顧客入住率。

4. 集團發展的戰略整合。首旅酒店自身的經營業務較為廣泛，包括酒店運營與管理業務、景區運營業務、展覽廣告業務和旅行社業務。首旅酒店目標在于利用自身品牌優勢發展酒店業務，不斷擴大自身規模，先后收購欣燕都、雅客怡家、南苑股份等酒店業務。但在酒店行業的整體不景氣情況下，高端酒店陷入低迷狀態，首旅酒店擁有中高端酒店，便把目光轉向中檔酒店，以擴大自身市場份額。如家酒店的注冊會員達5000多萬人，如此優質的客戶資源是酒店行業的生存基礎，因此自然被首旅當做首要的收購目標。首旅酒店本身擁有完整的旅游產業鏈，收購如家后相當于彌補了經濟型酒店業務的空缺，加強了自身的產業架構。并購后，首旅酒店能夠覆蓋更加全面的酒店類型，使得經營范圍進一步拓寬。

四、總結

首旅酒店在2016年通過收購如家酒店完善產業布局，提高市場占有率;發揮交易協同效應，以獲得優質的物業資產與酒店品牌，從而提高其盈利能力。首旅酒店集團和如家酒店集團經過整合，首旅如家酒店集團成為“2018中國酒店集團規模50強排行榜”第二位，增強了企業的競爭力。對于如家酒店而言，經過分析發現，首旅收購如家后核心指標明顯改善，其盈利能力和償債能力都有所提升，而發展能力在并購后雖有明顯的增長，但這只是短期的成效，之后年度出現大幅度下降。從整體來看，首旅收購如家出于整合自身資源，提高自身競爭力的目標在并購初期初步得到實現，從目前的財務報表來看，預期一兩年之后會恢復到之前的巔峰狀況，但是并購是一個復雜且漫長的過程，其具體且長期的成效還有待觀察與研究。

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作者簡介：趙航（1995--），女，漢族，遼寧省盤錦市，碩士研究生在讀，單位：沈陽理工大學，專業：會計，研究方向：財務分析.