運載火箭重大工程項目收尾管理實踐

徐珊珊，岳曉飛，李 斌，孟慶豐，楊 楠

（北京宇航系統(tǒng)工程研究所，北京，100076）

0 引 言

在現(xiàn)代項目管理中，項目收尾管理是項目管理過程的最后階段。只有通過項目收尾這個工作過程，項目才有可能正式投入使用。但是，由于項目收尾工作往往比較繁瑣且費力費時，往往不被人們重視，但一個項目的收尾工作往往對項目的成功與項目管理水平的提升起重要作用。

運載火箭重大工程是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其主要特點是研制難度大、關(guān)鍵技術(shù)多、時間跨度長。不僅在技術(shù)上屬于跨代產(chǎn)品，對管理也提出了更高的要求。其收尾管理更值得思考和研究。

1 項目收尾管理的主要內(nèi)容

項目的收尾工作并不是在項目接近尾聲才開始開展的，而是隨著項目開展貫穿整個項目執(zhí)行期間，是一個持續(xù)開展的過程[1]。因此，對項目收尾應(yīng)進行階段管理，且應(yīng)納入項目計劃并按計劃落實。項目收尾管理主要包含下幾個方面：

a）項目執(zhí)行情況的管理。

項目執(zhí)行情況管理是項目收尾管理的重要內(nèi)容，為項目收尾管理其他工作奠定基礎(chǔ)。通過事先已納入項目計劃的階段收尾管理工作，可收集項目不同階段最新的信息和數(shù)據(jù)，將這些信息和數(shù)據(jù)與項目計劃進行比較，就可對項目執(zhí)行過程中不同階段的進度、費用及質(zhì)量情況進行評估，從而判定項目當前績效，及時發(fā)現(xiàn)項目存在或潛在的問題，以便及時制定和采取糾正措施，保證項目順利進行。

b）經(jīng)費使用情況的管理。

經(jīng)費使用情況管理為項目持續(xù)開展提供保障，也為項目最終評定提供判據(jù)。經(jīng)費使用情況的階段管理為項目最終經(jīng)費驗收提供最基本的數(shù)據(jù)，經(jīng)費階段管理提供的數(shù)據(jù)越詳細、越準確，項目最終評定越客觀，該項目執(zhí)行過程中的積累和為后續(xù)項目提供的經(jīng)驗才越有借鑒意義。

c）項目成果驗收的管理。

項目成果驗收管理為項目最終評定提供重要支撐。在項目執(zhí)行情況和經(jīng)費使用情況管理均成功的前提下，通過項目成果驗收才能達成項目最終目標，體現(xiàn)出項目的最終價值。

2 運載火箭重大工程項目特點

運載火箭研究是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，各系統(tǒng)都有自己的技術(shù)特點和攻關(guān)難點，不同系統(tǒng)之間還存在著錯綜的耦合聯(lián)系。運載火箭重大工程與以往的火箭研制相比，以下特點尤為突出：

a）研制階段多。

運載火箭重大工程研制周期長，技術(shù)跨度大，如果以傳統(tǒng)運載火箭研制思路劃分研制階段，即方案階段、初樣階段、試樣階段，可能在研制啟動初期由于關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)難度高，對方案階段以及后續(xù)研制的目標設(shè)置、進度計劃安排、經(jīng)費管理帶來巨大挑戰(zhàn)，甚至影響方案階段任務(wù)目標的按期完成。因此，為方案階段研制打牢基礎(chǔ)，提前攻克制約運載火箭重大工程的瓶頸技術(shù)，特在方案階段前增加了關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)與方案深化論證階段，下文簡稱關(guān)深階段。

b）技術(shù)攻關(guān)課題層級復(fù)雜。

運載火箭的每個系統(tǒng)都包含若干關(guān)鍵技術(shù)，每個關(guān)鍵技術(shù)又包含材料、設(shè)計、工藝等多個攻關(guān)課題，每個攻關(guān)課題又可根據(jù)自身特點分解為多個子課題。對于運載火箭重大工程，技術(shù)攻關(guān)課題一般可分解為三級乃至四級。不同層級課題的研究類型及研究深度均不相同，因此管理辦法和驗收標準也不盡相同。

c）外協(xié)單位廣。

運載火箭重大工程在技術(shù)上一般屬于跨代產(chǎn)品，開展研究時往往不具備相應(yīng)的基礎(chǔ)條件，因此需要集中各個科研、生產(chǎn)的優(yōu)勢力量，廣泛借助社會資源，外協(xié)單位多，責任單位多，對各級課題的執(zhí)行進展及經(jīng)費使用管理也提出一定挑戰(zhàn)。

d）項目成果形式多。

由于運載火箭重大工程技術(shù)攻關(guān)課題層級多、外協(xié)單位廣，因此項目成果形式也必然很多。主要包括優(yōu)化設(shè)計、計算分析、材料性能測試、原理樣機研制、工藝研究、試驗技術(shù)研究等。對于不同類型的成果，應(yīng)制定不同的驗收管理要求，根據(jù)成果形式的不同特點，不僅對成果進行驗收，還應(yīng)對攻關(guān)過程中的數(shù)據(jù)、方法及流程進行驗收和積累。為后續(xù)技術(shù)成果在實際研制中的應(yīng)用奠定基礎(chǔ)。

3 典型實踐案例分析

項目管理應(yīng)結(jié)合項目具體特點開展，針對不同的項目，應(yīng)采用與該項目特點相適應(yīng)的管理辦法，收尾管理也是如此。

3.1 運載火箭重大項目關(guān)深階段收尾管理分析

與傳統(tǒng)的運載火箭研制相比，重大工程關(guān)深階段收尾管理面臨以下問題：

a）項目驗收標準：運載火箭重大工程關(guān)深階段共有12項關(guān)鍵技術(shù)，以此12項關(guān)鍵技術(shù)為一級課題，向下共分解為87項二級課題，364個3級子課題，940個4級課題。對于不同層級的課題，應(yīng)制定不同的驗收要求。

b）項目執(zhí)行及經(jīng)費管理：由于課題層級和外協(xié)單位眾多，因此對于各課題的實際進度及經(jīng)費使用情況把控難度較大，需要通過相關(guān)的規(guī)章制度設(shè)置相應(yīng)的評審點對課題執(zhí)行及經(jīng)費使用情況進行階段管理和驗收。

c）技術(shù)成果轉(zhuǎn)化：由于運載火箭重大工程研制難度大，關(guān)深階段的攻關(guān)多以創(chuàng)造性的課題研制為主，因此如何將攻關(guān)成果進行轉(zhuǎn)化，切實地應(yīng)用到后續(xù)的工程研制中，也是檢驗攻關(guān)成果的重要指標之一。

針對上述問題，結(jié)合運載火箭重大工程項目管理中的創(chuàng)新手段，提出以下收尾管理思路：

a）橫向與縱向相結(jié)合，項目驗收層級控制。

為提高管理效率，運載火箭重大工程采用層級管理，由各級課題組逐層負責，驗收管理也是如此，各級課題在統(tǒng)一的管理框架下，由各級課題組負責對具體驗收標準進行把控，由底層課題逐級向上進行驗收。

b）落實技術(shù)經(jīng)濟一體化管理，技術(shù)總結(jié)和管理總結(jié)雙驗收。

加強法治宣傳教育 推動社會主義法治文化建設(shè)——在“社會主義法治文化建設(shè)”專題論壇上的講話趙大程（2018年第6期）

不僅在項目執(zhí)行過程中落實技術(shù)經(jīng)濟一體化管理，在驗收時也將技術(shù)總結(jié)和項目執(zhí)行情況總結(jié)作為項目驗收的必要條件。既可以檢驗項目實際執(zhí)行情況，也為后續(xù)型號研制過程中項目執(zhí)行及經(jīng)費管理積累寶貴的數(shù)據(jù)資料。

c）為重大工程后續(xù)研制打基礎(chǔ)，重視技術(shù)成果轉(zhuǎn)化。

運載火箭重大工程關(guān)深階段的最終目標是為重大工程研制掃清技術(shù)障礙，因此與以往的預(yù)研項目不同，在驗收時必須更加關(guān)注技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，按照課題逐級總結(jié)技術(shù)成果，為后續(xù)工程研制奠定基礎(chǔ)。

3.2 運載火箭重大項目關(guān)深階段收尾管理實踐

按照上述管理思路，制定相應(yīng)管理要求，在項目驗收時對各課題進行最終把控。具體管理要求如下：

a）課題驗收管理要求。

課題驗收管理要求對如下內(nèi)容做出明確規(guī)定，包含驗收職責、驗收依據(jù)、驗收內(nèi)容、驗收工作程序和質(zhì)量記錄。

驗收職責為各級在課題驗收中的具體職責。課題驗收依據(jù)一般包括：運載火箭重大工程關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)及方案深化論證階段質(zhì)量工作要求；課題任務(wù)書；課題合同（技術(shù)協(xié)議書）驗收內(nèi)容明確了課題驗收總結(jié)報告的格式和應(yīng)包含的內(nèi)容及拒收條件。驗收工作程序明確了驗收方與交付方職責、驗收準備工作內(nèi)容與流程、預(yù)驗收內(nèi)容與流程、驗收評審內(nèi)容與流程。驗收應(yīng)形成的質(zhì)量記錄包括：課題總結(jié)報告；驗收結(jié)論報告。

b）進度及經(jīng)費驗收要求。

進度及經(jīng)費驗收要求包含對課題執(zhí)行進度的總結(jié)及經(jīng)費使用情況總結(jié)。

課題執(zhí)行進度總結(jié)應(yīng)詳細的反映該課題執(zhí)行過程中的的每一個項目。對該項目的描述包含項目名稱、完成形式及數(shù)量、實施單位以及實際完成時間。所有項目以實際發(fā)生時間為序排列。由于運載火箭重大工程攻關(guān)難度較大，因此一個課題可能存在多次外協(xié)可能，為切實掌握各環(huán)節(jié)進度，課題中的項目需拆分至與唯一的實施單位相對應(yīng)。

經(jīng)費使用情況總結(jié)根據(jù)項目實際執(zhí)行情況，完成經(jīng)費使用情況總結(jié)。為切實掌握項目執(zhí)行過程中各環(huán)節(jié)的經(jīng)費構(gòu)成，經(jīng)費使用情況應(yīng)以課題執(zhí)行情況中的項目為基本單位，將各參研單位實際支出成本按照經(jīng)費管理文件標準進行歸集，例如按照13項科研成本（設(shè)計費、專用費、材料費、外協(xié)費、燃料動力費、固定資產(chǎn)使用費、工資及勞務(wù)費、差旅費、會議費、事務(wù)費、專家咨詢費、管理費及不可預(yù)見費）維度復(fù)盤整體經(jīng)費使用情況，結(jié)合內(nèi)部審計等方式對直接成本支出、間接分攤等審查，對不合理支出進行針對性調(diào)整，確保通過項目驗收結(jié)算審計。

c）技術(shù)成果轉(zhuǎn)化驗收要求。

運載火箭重大工程關(guān)深階段課題技術(shù)成果轉(zhuǎn)化驗收要求應(yīng)對標可行性研究報告、課題開題報告、課題任務(wù)書等，梳理總結(jié)已取得的技術(shù)成果。對驗收課題取得的所有成果的成果形式進行匯總，并對每一成果進行總結(jié)。

成果形式匯總以三級課題為單位，按照原理樣機、試驗樣件/工藝樣件、演示系統(tǒng)、設(shè)備/工裝、專利、標準/規(guī)范、報告、數(shù)據(jù)庫、其他等9類成果形式進行分類統(tǒng)計。最終成果按照所驗收課題的層級以三級課題為單位進行匯總。

對每一技術(shù)成果的總結(jié)應(yīng)包含成果名稱、主要完成單位、主要完成人、任務(wù)來源、技術(shù)成果歸屬權(quán)、成果范疇、成果類別、成果技術(shù)水平、內(nèi)容摘要及成果轉(zhuǎn)化前景，若為專利成果，還應(yīng)包含專利申請日期和批準日期。

3.3 取得的成果及應(yīng)用價值

通過運載火箭重大工程關(guān)深階段的管理實踐，證明了課題與工程相結(jié)合的管理模式利于關(guān)深階段研制經(jīng)費和計劃管控；經(jīng)費預(yù)分預(yù)控、技術(shù)經(jīng)濟一體化等管理手段有效地控制了運載火箭重大工程關(guān)深階段的研制經(jīng)費。運載火箭重大工程關(guān)深階段在立項規(guī)定的研制經(jīng)費內(nèi)，按時完成了900余項具體研制課題，形成了大量的成果，取得了較大的成績。運載火箭重大工程關(guān)深階段項目管理模式已經(jīng)被證明是有效的[2]，對于今后運載火箭大型專項任務(wù)在正式立項前的關(guān)深階段和預(yù)研背景型號的組織管理可以提供成功的應(yīng)用范例。

3.4 存在的問題及改進建議

運載火箭重大工程關(guān)深階段研制收尾管理隨著項目的實際執(zhí)行和認識的進一步深化不斷的完善和改進。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

a）設(shè)置項目執(zhí)行及經(jīng)費管理評審點。

運載火箭重大工程關(guān)深階段制定了課題進度及經(jīng)費驗收要求，作為課題結(jié)題時的強制檢驗項目。對于一些研制經(jīng)費較多，項目執(zhí)行過程較長的大型課題在項目執(zhí)行過程中也應(yīng)設(shè)置項目執(zhí)行及經(jīng)費管理評審點，可盡早的發(fā)現(xiàn)課題研制過程中的問題，及時的采取措施，規(guī)避風險。

b）完善項目研制過程記錄。

由于運載火箭重大工程關(guān)深研制技術(shù)難度大，在項目開展過程中難免出現(xiàn)研制過程的反復(fù)，在該項技術(shù)完成攻關(guān)后，往往僅詳細記錄了最終的成果，而忽略了研制過程記錄。應(yīng)在項目執(zhí)行之初就建立項目數(shù)據(jù)庫，并按照項目評審節(jié)點詳細記錄每一項目階段的研制數(shù)據(jù)及階段成果，也可避免由于項目周期過長及項目執(zhí)行過程中由于人員變動而導(dǎo)致的工作記錄缺失。

4 結(jié)束語

本文結(jié)合運載火箭重大工程的項目特點，對現(xiàn)代項目收尾管理典型案例實踐進行了分析。力求在完成運載火箭重大項目技術(shù)攻關(guān)的同時，不斷完善管理制度、提升管理方法，將現(xiàn)代管理方法應(yīng)用于實際工程管理中，為運載火箭重大工程項目收尾的順利實施提供有力推動和保障。