芻議國有企業全面預算管理現狀和改善措施

文/唐娟娟

一、全面預算管理的現實意義

全面預算管理是企業重要的管理手段，在企業戰略目標的落實與企業資源的整合利用中發揮重要作用。通過全面預算管理，可以幫助企業將自身的戰略和目標逐層分解，統籌規劃，完成公司總目標和各責任單位目標的統一，加強各部門間溝通與配合，定期對企業內部的大量數據進行多維、動態的分析，發現實際完成情況和預算指標的差距，形成分析報告和改進措施，期末進行考核評價，提高員工積極性。全面預算管理可以對企業資源進行合理配置，兼顧全面性、重要性以及成本效益原則，優化企業內部決策，從而提高公司經營管理水平。

二、全面預算管理現狀分析

思維模式固化守舊。預算管理工作和企業的戰略目標相分離，國有企業戰略目標制定和全面預算多數是由不同部門執行，由于存在戰略目標的制定不夠細化、對戰略目標的理解角度不同、部門間的溝通不到位等原因，都會造成預算與戰略目標脫節的情況。同時，全面預算管理在國有企業中推行，是一個自我革新的過程，改變多年的思維模式以及工作習慣，在國有企業中難度更大。傳統思維中預算是一種純財務行為，領導重視不夠，部門間配合度不高，人員參與不充分，因此全面預算是項“一把手”工程，只有國企領導班子帶頭變革，排除困難，堅定不移地推進，全面預算工作才有可能取得實效。

預算編制不科學。國有企業編制預算缺乏靈活性，受制于集團公司或是上級單位的指標限定，基于企業目前擁有的資源基礎，堅持有多少資源做多少預算的傳統理念依舊存在。企業的預算應以戰略為導向，做出全面預算，調動一切資源合理保證預算的完成。同時，編制過程存在短視效應，國有企業負責人的績效考核與企業的目標以及完成情況掛鉤，預算目標設置出現短視行為，損害了企業長遠的可持續發展。此外，預算編制方法單一，多數采用增量預算方法進行編制，對于重大環境變化或是業務變更，未能及時調整預算編制方法，跨年度的項目未采用項目預算編制方法。

執行管控不到位。國有企業在開展全面預算管理的過程中出現重編制輕管理、重形式輕實質的情況。在預算工作的開始階段，緊鑼密鼓設置各類指標以及工作計劃，隨后預算就逐步成為了掛在墻上或是收進抽屜的文件，從預算編制到執行、分析、考核，所有步驟完成效果逐漸下降甚至缺失；預算下達后，各責任主體認識不到位，未能將預算按照時間或是項目類別層層分解、確定時間節點和責任人，造成預算籠統模糊、可操作性差，喪失了預算的指導作用；未建立預算的分析制度，期間對預算的執行疏于管控，未能及時查看預算的完成情況，讓預算形同虛設。

隨意調整，失去嚴肅性。國有企業在預算執行一段時間后，集團公司內部的各責任主體預算執行情況各有不同。預算完成度高的責任主體指標會被再度調高，預算完成度不理想的責任主體指標會被調低，這種期間調節方式多數采用權威式的自上而下的直接調整，使得各分公司、子公司以及各責任主體的全年預算指標失去了嚴肅性，各責任主體的積極性也受到很大的影響。完成情況較好的責任主體在自身資源充足且經過充分溝通后可分配更多預算指標，不然會造成“鞭打快?！钡男?，在預算責任主體間造成動力消失，產生負面影響；被調低預算的責任主體也容易出現松弛狀態，下年度填報預算隨意性更大，存在預算指標可以隨意調減的僥幸心理。

考核機制不完善。預算的考核評價是預算保持長久生機活力的關鍵步驟。將預算列入考核，員工才會花更多時間精力投入到預算工作中去，但仍有很多國有企業一味強調預算的執行而未設置預算的考核機制；設置考核機制的效果也不盡相同，部分企業是在年末考核時才設置考核指標，難免出現是為了特定部門和項目設置的考核環節的嫌疑，在企業里的權威性和信服度會大打折扣；負責考核的部門業務能力不夠，對于提交的預算完成情況未能準確核準，對考核的公平性產生影響；指標的設定單一，局限于財務指標或是部分指標，未運用先進科學的考核方法，從而未能達到對員工的有效激勵。

三、全面預算管理改善措施

業財融合，創新管理。改變思維模式，以戰略為導向，開展全面預算管理工作。國有企業的戰略一般設置5年甚至更長為一個周期，根據戰略制定出企業的年度計劃，圍繞年度計劃合理配置資源、設置預算中的財務指標和非財務指標，在此基礎上開展預算工作。強調業財融合，能夠有效提高全面預算管理的質量和效果。全面預算是全員全過程的參與，財務部門或是經營管理部門牽頭，其他部門共同參與。參與部門包括經營管理部、人力資源部、企業保障部、辦公室、黨群工作部、紀檢工作部、安全生產部、科技發展部等多個部門。增加部門間的配合程度，減少溝通成本，才能保障預算的順利進行。

扎實基礎，科學編制。扎實的基礎工作、合理的編制方式以及適合的編制方法是企業預算科學合理的重要保障。企業的預算應采取多種編制方法，包括固定預算與彈性預算相結合、零基預算與增量預算相結合、項目預算等方法，這對公司現有數據的準確性提出了更高要求，而扎實到位的項目管理和財務基礎工作，才能保障已有數據的準確性，才能為全面預算工作提供保障，基礎工作包括合同管理、臺賬建立、表格設計、定期對賬等工作。同時，預算的編制方式要選擇混合式預算，即上下結合的預算方式，做到上下結合、分級編制、逐級匯總。以業務為起點，公司建立暢通的信息傳遞渠道，讓公司的戰略、年度目標、預算分解、項目信息、重要決策事項在公司領導、責任主體、部門負責人、項目經理、一線人員之間有效傳遞；財務人員負責將業務數據處理后以財務報表形式體現，同時建立項目預算，項目預算的本年度收入支出情況與公司整體預算符合內在邏輯關系；在充分溝通以及各部門所有人員共同參與基礎上編制預算，能進一步減少預算松弛或是預算過高的風險，提高預算的合理性和科學性。

完善預算執行機制 。一是預算分解，強化執行。根據全年預算指標分解到季度、月度，每月一次預算例會，企業各責任主體、子公司撰寫報告說明預算完成情況，針對未能完成的部分通過差異分析、對比分析、標桿分析等方法找出差距，形成分析報告，提出改進方案，并且跟蹤改進方案是否真正落實和執行，除外部情況發生變化等特殊事項，全年預算不得隨意調整，維持預算的嚴肅性。二是開展預算攻堅專題活動。預算執行過程中，通常會出現松懈疲軟現象，國有企業可利用自身優勢召開專題活動，以活動的形式輔助推進預算完成，專題活動的頻率可按季度進行。例如，2020年第一季度受疫情影響，企業的預算完成比例基本無法達到25%，第二季度一邊抓疫情防控，一邊抓復工復產，開展降本增效、應收賬款清收、百日攻堅等專題活動，成立專題活動組委會設計活動的完成指標，活動指標可以圍繞年初預算設定。

完善考核評價機制。公司根據預算執行情況建立考核制度，堅持公開公平公正的原則，獎懲分明?？己藨S著預算的下達公布，必要時可以安排公司內審部門對各責任主體的預算執行情況進行審計。利用定性與定量的方法對預算工作進行考核，指標設置時選擇合同、收入、收款、利潤、科研投入占比等重要指標，并制定各個指標權重，公司將以各項指標完成率結合對應權重為依據進行打分，打分為百分制。除了考核財務指標，國有企業對各責任主體的非財務指標也要進行考核，包括企業黨建情況、項目質量、客戶管理、供應商管理、制度執行、合同管理、、資質辦理、員工培訓、員工離職率等，將考核結果分析反饋，在各責任主體間樹立標桿，將優秀的經驗和做法在集團內部進行分享交流，采取的改善措施列入下年度預算。

提高信息化管理水平。提高信息化管理水平是提高全面預算管理質量的關鍵步驟，國有企業領導及各二級單位負責人應帶頭推行信息化建設，建立全面預算制度，將制度流程化。首先，打破固有的思維和工作模式，勇于自我革新，創新工作手段，利用信息化手段提升工作的效率；其次，在硬件方面建立信息化綜合管理平臺，打通集團內的OA系統、合同管理系統、財務管理系統和項目管理系統，使各平臺間的數據可以相互關聯和共享。

四、結語

現實情況中，企業普遍開展全面預算管理，但運用情況與先進水平仍然存在很大的差距。國有企業全面預算管理是一項“一把手”工程，改變思維模式，以企業戰略為邏輯起點，結合業財融合理念、量身打造、重點執行、全員參與、完善考評，提升信息化水平，讓全面預算管理工具發揮功效，確保企業戰略執行、運營管理的順暢和組織能力的提升。