淺析財務共享服務中心模式及發展路徑
——以S 公司為例

陶 金，翁慶晟

一、 引言

在信息化浪潮席卷全球的背景下，云數據正廣泛并深刻地影響著我們的日常生活與工作，大數據的影響已滲透到我們生活的每一個角落，影響著我們自身的情感理念、道德標準、思維方式、行為習慣等；一些大型企業更是抓住了信息變革的機遇，摒棄了傳統財務處理流程，取而代之的是能夠體現專業化分工和信息技術優勢的集中管理模式——財務共享服務中心(FSSC，Financial Shared Service Center)。

二、 財務共享服務中心發展及特點

財務共享服務中心誕生至今已有近40 年。 20 世紀80年代初，福特公司在歐洲建立了第一家財務共享服務中心；1999 年，摩托羅拉在天津成立中國第一家財務結算中心，囊括亞洲所有結算業務；2005 年，中興通訊成立中國第一家本土企業的財務共享中心；如今，超過半數的世界500 強企業啟用該管理模式，國內的大型知名企業也紛紛成立財務共享服務中心，包括:中國移動、萬達、萬科、蘇寧等。

國務院國資委在2011 年下發了《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》，其中提到了企業若具備條件應當積極探索開展會計集中核算和共享會計服務；財政部亦是提出了方向性的指導意見并發布了《企業會計信息化工作規范》，要求分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團積極開發信息技術以實現會計工作的集中處理，從而實現財務共享服務中心的成立。 財務共享服務中心作為企業集中管理模式在財務管理上的體現，依托了現代信息技術，基于財務業務處理流程，優化組織結構和運作流程，能夠實現“低成本、高效率、高水準”的財務管理目標。

三、 S 公司的背景及核心運營系統

S 公司作為知名大型企業集團的子公司，扮演著集中處理集團財務事項的職能，并且致力于輔助企業進行業務規模擴張、發展戰略轉型、進軍海外市場。 S 公司將企業不同區域的會計業務聚攏并統一進行賬務處理，實現了流程統一、標準統一、支付統一的共享模式。 該公司的業務包括票據分類、審核記賬、財務系統管理等財務職能。 財務系統管理作為核心工作模塊包括三個系統:

(一)DCM 系統

DCM 系統結合了票據特性和S 公司產業多樣性票據類型管理經驗，公司自主研發票據管理系統(簡稱DCM)， 以物料管理模式對票據進行精準的分類、過程跟蹤以及實物管理，并與掃描系統、稅務認證系統、ERP 系統及檔案管理系統進行信息交互和集成，實現實物、賬務和電子檔案的同步。

(二)SAM 系統

SAM 系統根據檔案收集、檔案整理、檔案保管、檔案利用、檔案統計順序流程進行日志監控，精確管控每份檔案的流轉軌跡和經辦人操作記錄，實現檔案一體化、精細化、全周期管理。

(三)IOP 系統

IOP 系統是集單據影像的收集、派工、處理、歸檔為一體的作業平臺，保證影像流、業務流、實物流、賬務流的統一。以電子影像為載體，結合生產線座席管理派工制度，集成業務系統、票據實體管理系統、財務記賬系統、檔案管理系統，形成共享服務中心流水作業管理平臺。

從企業整體財務戰略角度看，S 公司基本實現了財務會計賬務處理與現代創新信息技術的結合，財務信息處理效率顯著提高，為企業提升核心競爭力走出了關鍵的一步。 然而，隨著財務共享服務中心的建立成為新時代的主流，特別是在互聯網電子支付手段廣泛運用的今天，從財務型服務中心向管理型轉變已經成為S 公司亟須探索和實踐的問題。

四、 財務共享服務中心存在的問題及優化策略

近年來，企業集團的不斷擴張，增加了分公司和子公司的數量，管理層的結構亦是越來越復雜，財務部門所應對的財務核算對象劇增，財務共享中心的有效發揮受到一定程度的影響。 通過對S 公司的實地調研和與管理者的交流，分析并總結該公司財務共享服務中心存在的問題，針對其運營現狀提出優化策略，從而達到業務型財務向戰略型財務轉移的目標。

(一)員工流失率高

1. 問題

首先，S 公司屬于企業集團的子公司，隸屬于集團的財務部門，主要職責是將企業集團全部的財務工作集中進行處理，具有操作流程簡單、重復性強、工作強度大的特征。 每一個操作環節都有專門的負責人，即專門處理財務事務的“工廠”，工作人員被定義為信息化時代的“工人”，對于具有豐富財會專業知識高學歷的員工來說，心里期望值的降低是不可避免的。

其次，員工所在的工作環境枯燥，大量的點擊鼠標確認數據以及票據分類等基礎性操作是員工需要面對的主要工作，為保證及時入賬經常會出現加班的情況，如此的基礎工作經驗堆砌并不能給員工的職業發展指明道路。 另外，負責單一流程的工作模式使得員工很難真正了解整個財務共享服務中心的運營流程，無法對提高工作效率提出創新意見。

最后，員工晉升途徑模糊。 簡單重復的工作使得員工具備的財會知識不能得到充分的發揮，甚至非財會專業的應屆生也可以在短時間內掌握工作流程，“失誤率”成為評價員工工作質量的主要標準，這樣使得獲得財會專業文憑的員工對工作的積極性迅速減弱。 由于接觸不到新的實操技能，并且晉升制度的模棱兩可會導致員工離職。 對公司來說，員工的離職是巨大的損失，新進員工存在培訓成本，新員工與離職員工在操作效率上存在較大差距，會影響公司整體的工作效率。

2. 優化策略

一是對招收的新進員工進行全面系統的培訓，設立輪崗制度，讓新員工在短時間內了解共享服務中心的全部運營流程，培養員工各方面的能力，提升員工綜合素質，從而達到培養復合型人才的目標。 與此同時，通過培訓期間的觀察準確挑選出適合各個崗位的人選。 二是作為一名合格的財務人員，除了具備會計基礎知識和財務基本操作能力，公司應當注重培養戰略管理型財務人才，通過學習培訓加強員工掌握財務管理、成本會計等綜合知識，為之后挑選具有潛力的管理者打下基礎。 三是完善內部績效考核制度，以技術職稱、證書、日常工作評價為標準，讓員工清楚地了解公司的晉升渠道，不僅可以降低員工的流失率，而且可以引導員工提升自身專業素質從而提高工作質量。 另外，營造輕松愉快的工作環境，公司可以提供一些具有創意的辦公用品和綠色植物，對于長時間緊盯屏幕的員工來說可以緩解視覺疲勞。

(二)公司內部操作流程無法統一

1. 問題

首先，S 公司負責企業集團旗下各個子公司和企業各部門的財務核算工作，每個主營方向不同的子公司之間其賬務處理流程標準與核算方法都存在差異，但是財務共享服務中心采用統一核算標準處理所有賬務信息，統一的核算審批流程無法滿足眾多分散職能部門的需求。 一些部門的財務事項在S 公司處理以后仍需將原始單據傳遞到集團總部進行入賬，還有一些崗位需要對涉及支付的業務進行紙質單據審批，并不能完全依托信息技術，這類業務并未實現賬務處理效率的提高和管理成本的降低。 其次，稅務管理方面，雖然企業將所有財務工作集中到FSSC 處理實現了垂直化管理，但是財務部門與各子公司業務管理部門的聯系逐漸弱化，特別是與各子公司的稅務機關主管人員聯系的減少，會導致財務部門不能及時了解最新的稅收政策，由于稅收優惠政策時常發生變化，導致企業錯過享受稅收優惠。

2. 應對策略

S 公司應加強與集團業務管理部門之間的配合，定期組織召開財務管理層會議，學習并分享實時更新的稅收政策與優惠，不斷改善財務處理流程并明確各部門職責，增強合作意識，保證各個流程能夠做到無縫銜接。 由于財務共享中心涉及日常報銷、票據的歸集與分類等業務，對于財務職能的重疊地帶要做好職責權利劃分。

(三)信息化投入增加

1. 問題

S 公司的高效運轉依賴于先進的虛擬人工信息技術，智能分類系統、ERP 系統、檔案管控系統、單據影像掃描等信息技術顯著提高了財務處理的速度與準確度，同時降低了對操作人員的需求。 然而企業高層決策對財務數據的精確性和時效性提出了更高的要求，因此需要投入大量資金繼續研究開發信息技術以及后期的維護，給企業的運營管理增加負擔。

2. 應對策略

共享服務中心要想順利發展必須獲得集團管理層的支持，S 公司在對信息技術進行開發和優化的同時必需同步企業發展戰略，要充分發揮一個財務部門對企業集團經營決策的輔助導向作用，詳細介紹如何幫助企業規避經營風險并減少運營成本，讓企業管理層意識到對財務共享中心的投入是提高經濟效益的必要手段。

五、 結語

企業集團在發展壯大的過程中會經歷多次公司并購和重組，成立財務共享服務中心并不斷加強自身研發是企業提高財務管理水平的必然選擇，它的出現成為財會專業學生入職就業的主要選擇之一，同時也引導傳統財務人員轉型升級，不僅要具備財會基礎操作能力，還要參與企業財務管理、經營決策等重要工作事項。