激勵理論在我國企業(yè)管理中的應(yīng)用研究

薛夢霞

在全球企業(yè)未來發(fā)展的過程中，人力資源管理的重要性伴隨著全球知識化和信息化的發(fā)展而日益具有決定性，人才的競爭在一定程度上就是企業(yè)之間的競爭，是知識的競爭。企業(yè)“以人為本”的精髓就是以人的意愿、人的感受、人的發(fā)展為中心，通過對人力資源的充分利用和管理，促進人和企業(yè)健康、全面的發(fā)展。在我國企業(yè)人力資源的管理過程當(dāng)中，有效的激勵有利于實現(xiàn)員工和企業(yè)的有機組合，更有利于組織成績的達成。因此，領(lǐng)導(dǎo)對激勵理論的學(xué)習(xí)和研究，對激勵方法和手段的正確運用，對激勵機制保障措施的管理顯得尤為重要。

一、應(yīng)用激勵理論的原則

(一)公平性和民主性相結(jié)合的原則

報酬的合理性是基于領(lǐng)導(dǎo)對員工業(yè)績公平、公正的評估，公正的評估是吸引人才和激勵員工的必要原則，只有充分的獲得感才能讓員工感受到動力和激勵。但是由于個體需求的差異性以及崗位性質(zhì)的不同，員工對公平的感受也不盡相同，對于同樣的激勵，不同的個體會有不同的感受。因此，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該充分了解各個崗位的特征，考慮員工的心理需求，具體問題具體分析，盡可能滿足員工和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的要求。

盡管個體對公平的感受存在差異，但是這種公平依然是以客觀事實為依據(jù)的，而嚴(yán)重的不公平感則是由于個體付出和報酬的嚴(yán)重不對等，這種不對等往往是主觀上造成的，因此，客觀公正的評估不僅是給予員工報酬的基礎(chǔ)，也是對員工努力程度的肯定和表彰，推動企業(yè)和員工未來共同發(fā)展，達到雙贏的結(jié)果。上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)充分肯定下屬的付出，盡可能地使員工的付出和報酬畫上等號，理解員工的心理需求，按勞分配，各盡其才，創(chuàng)造條件建立公正公開的人事管理制度，避免平均主義，真正實現(xiàn)人才的有效支配，讓更多的被管理者在機會面前公平競爭。對員工及時、公正的評價是每個管理者的責(zé)任，建立理想的獎勵系統(tǒng)有助于幫助領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)確地評估員工對工作的付出，從而做出恰當(dāng)?shù)莫剟詈蛻吞帯?/p>

(二)物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則

物質(zhì)激勵和精神激勵在激勵理論中占有同等重要的地位，隨著現(xiàn)代社會節(jié)奏的加速上升，精神激勵對于員工來說是緊張生活的緩沖劑，是長途工作中的“加油站”，物質(zhì)激勵則是保障員工家庭穩(wěn)定，提高員工和其家人生活質(zhì)量的支柱。

物質(zhì)激勵和精神激勵的側(cè)重點不同，前者主要是指物質(zhì)性資源，包括工資、獎金、股票、福利和津貼等，而精神激勵則主要指由工作所帶來的一些非物質(zhì)性資源，如榮譽和社會地位等對員工自身價值的肯定。精神激勵和物質(zhì)激勵是互相配合的，過分重視精神激勵，忽視物質(zhì)激勵容易導(dǎo)致員工積極性的降低和懶惰性的滋長，而過分追求物質(zhì)激勵，不考慮員工的精神需求則會降低工作環(huán)境的活力和創(chuàng)造力，甚至助長員工的悲觀情緒，釀成不可挽回的遺憾。所以，一方面，領(lǐng)導(dǎo)必須考慮到物質(zhì)是員工工作的首要需求，只有在滿足員工物質(zhì)需求的基礎(chǔ)上設(shè)定工作藍圖，提升工作趣味性，創(chuàng)造工作機會，以績效為加薪和獎勵的依據(jù)，才能保證人盡其用，實現(xiàn)員工和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。另一方面，作為社會人，對精神需求的滿足也日益重要，人的榮譽感和尊嚴(yán)往往是工作所體現(xiàn)的社會地位帶來的，必要的物質(zhì)激勵輔之以有效的精神激勵能夠督促員工以最高效益達成工作目標(biāo)，實現(xiàn)人的身心健康發(fā)展和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

(三)內(nèi)、外激勵相結(jié)合的原則

管理者在滿足員工物質(zhì)需求和情感需求的同時，也應(yīng)當(dāng)關(guān)注員工對工作的熱情、樂趣等積極的感受，員工只有對工作保持適當(dāng)?shù)臒崆楹蜆啡?，才能主動投入，更加努力地為組織創(chuàng)造價值。外在激勵是員工通過物質(zhì)方面的獎酬或者在工作以外間接地獲得物質(zhì)和情感方面的激勵，如住房、工資等。但是這種滿足是受約束的，加上每個人的期待值不一樣，因此，這種激勵作用的發(fā)揮是有限制的。員工對不同工作的喜好、熱愛、責(zé)任感、成就感等帶給員工自身的體驗是不一樣的，因此，有效的內(nèi)在激勵能夠增加員工的滿足感，促進員工積極進取，提升員工對工作的滿意度和獲取感，這種內(nèi)在激勵比外在激勵更加高效和持久，成本更加低廉。

管理者把握好內(nèi)在激勵原則的關(guān)鍵是要進一步豐富工作內(nèi)容，使員工在充滿新意的工作任務(wù)和氛圍當(dāng)中體會到自身的使命感，為員工的成長培養(yǎng)良好的工作環(huán)境。另外，對于處于較高層次的領(lǐng)導(dǎo)者來說，為了實施目標(biāo)管理，應(yīng)該減少對員工工作的干預(yù)，給予員工更多的權(quán)利和自主權(quán)，擴大員工的工作范圍并且適當(dāng)、適時地給予員工具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，充分發(fā)揮員工的智慧和創(chuàng)造性。此外，對于創(chuàng)造價值的職工，管理者應(yīng)當(dāng)給予充分、及時的獎勵和肯定，使員工感受到領(lǐng)導(dǎo)對他們的信任和贊賞。

(四)個體差異性原則

激勵理論在不同性質(zhì)的企業(yè)類型、工作環(huán)境下的適用性是存在差異的。在政府機關(guān)這類缺乏競爭機制、收入穩(wěn)定的組織中，員工長期得不到晉升，收入受限，導(dǎo)致員工對工作失去期望值，積極性、主動性、創(chuàng)造性降低，在這種情況下，期望理論收獲的效果是有限的。但是在私有企業(yè)、科研團體這類報酬和成果直接掛鉤的組織中，采取目標(biāo)理論和公平理論則能更好地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。

作為領(lǐng)導(dǎo)，在運用激勵時，應(yīng)該首先考慮到組織的性質(zhì)和所處的環(huán)境因素，分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。外部環(huán)境是指組織外部的政治、經(jīng)濟、文化等系統(tǒng)對組織的影響，比如我國的國家機關(guān)和大多數(shù)國有企業(yè)，由于外部環(huán)境的影響，自主權(quán)較少，物質(zhì)激勵作用在一定程度上弱于私有企業(yè)。內(nèi)部環(huán)境是指組織內(nèi)部各種結(jié)構(gòu)關(guān)系。在企業(yè)競爭中，良好的激勵環(huán)境和完善的激勵機制往往會形成良好的組織文化氛圍，促進員工的工作熱情，從而更有利于企業(yè)利潤的提高，提升競爭力和創(chuàng)造力，使企業(yè)在全球化的浪潮中屹立不倒。

在工作當(dāng)中，不同崗位上的不同個體的需求是不一樣的，相同的崗位在不同的歷史階段和地域，針對不同的個人，其需要也會有所差異，因此，領(lǐng)導(dǎo)對個體的充分認(rèn)識有助于更好地發(fā)揮激勵理論的作用。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)充分考慮員工的需求、心態(tài)、性格特征、學(xué)歷等因素，認(rèn)真分析員工的不同點，因人而異，因崗而論，采用豐富多樣的形式，采用不同的鼓勵手段，才能充分達到激勵的效果。

二、正確運用激勵方法和激勵手段

有效地挖掘員工的潛力對于企業(yè)的發(fā)展來說是至關(guān)重要的，如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者善于做員工的伯樂，能夠激發(fā)出員工的潛能，將在很大程度上改善服務(wù)水平，提高勞動生產(chǎn)效率，提升企業(yè)品牌效應(yīng)，從而使企業(yè)在激烈的競爭中獨善其身，因此，有效的激勵手段是企業(yè)管理者必須掌握的技能。

(一)目標(biāo)激勵

目標(biāo)激勵，即通過建立可預(yù)期達到的并且有吸引力的目標(biāo)，激發(fā)員工全身心投入，努力奮斗。在運用設(shè)定目標(biāo)的激勵方法時，管理者應(yīng)該貼合實際，目標(biāo)價值和期望概率在一定程度上并不是成正比的。當(dāng)工作目標(biāo)定得過高時，雖然其價值很大，但是相對來說，實現(xiàn)的可能性就越小，因此員工的期望值就越小。反之，較低的工作目標(biāo)，其價值也較低，員工的內(nèi)心期望值就越低，目標(biāo)激勵的作用就減弱了。所以，目標(biāo)的設(shè)定既不能一味地求高求大，不顧現(xiàn)實，使員工失去奮斗的勇氣，也不能過低，使員工喪失工作的積極性。

管理者在制定目標(biāo)時，應(yīng)該考慮站在多個角度，層次和方向不能過于單一，應(yīng)該考慮到企業(yè)的各方面和多領(lǐng)域，以企業(yè)的基本目標(biāo)為根本，輔之以一些其他目標(biāo)，比如社會效益目標(biāo)、品牌效應(yīng)目標(biāo)、技術(shù)考核目標(biāo)和員工待遇目標(biāo)。管理者在設(shè)定好目標(biāo)之后，可以將最終目標(biāo)劃分為幾個具有階段性的具體目標(biāo)。雖然最終目標(biāo)會激勵員工朝著目的地不斷前進，但是宏大的目標(biāo)也會使員工在努力的過程中感受到目標(biāo)遙不可及，形成精神懈怠。如果同時又制定出階段性的具體目標(biāo)，讓員工感受到階段性的勝利，提升期望值，又有利于目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，階段性的目標(biāo)還可以轉(zhuǎn)化為各部門和各團隊或者成員個人的具體目標(biāo)，將具體目標(biāo)和具體個人相掛鉤，附加上一系列認(rèn)證手段，比如考核和獎懲，這樣不僅加大了目標(biāo)的激勵作用，同時也保障了目標(biāo)的實現(xiàn)。

(二)獎懲激勵

在企業(yè)的管理中，對員工的獎勵措施是激勵員工最有效的手段，對員工工作表現(xiàn)的肯定，能夠使員工在今后的工作中保持、提升這種工作行為。反之，當(dāng)員工的工作出現(xiàn)問題時，公正的懲罰，即對員工表現(xiàn)的批評，則會讓員工減少類似工作行為的產(chǎn)生，適當(dāng)?shù)膽土P有利于緩解消極因素，甚至變消極為積極。因此，只有將獎勵措施和懲罰手段相結(jié)合，獎懲激勵的效果才會達到最大。

領(lǐng)導(dǎo)在運用獎懲激勵方法時，必須做到科學(xué)管理。當(dāng)員工為企業(yè)創(chuàng)造顯著的價值時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該給予及時、肯定的評價和獎勵。當(dāng)員工犯錯誤的時候，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該及時指出，及時的獎懲才能保證激勵的效用。獎懲激勵的前提是要保證獎懲的準(zhǔn)確性。領(lǐng)導(dǎo)者必須在客觀事實的基礎(chǔ)上對員工進行獎勵和懲罰。在工作單位中，每個員工的工作表現(xiàn)不能及時準(zhǔn)確地被管理者捕捉到，責(zé)任追究會存在一定的困難，所以就要求管理者在調(diào)查事實的基礎(chǔ)上再做出獎懲，既不會讓員工產(chǎn)生不公平感，也不會使得力員工感受不到重視。領(lǐng)導(dǎo)者在表揚和批評員工時也要注意方式方法，尤其是批評員工的時候要注意時間、地點和語氣態(tài)度。言過其實的批評將降低員工的自尊心，打擊員工的積極性，使企業(yè)人心渙散。

(三)榜樣激勵

企業(yè)的精神狀態(tài)不是由領(lǐng)導(dǎo)者決定的，而是由廣大的員工決定的，工作人員的狀態(tài)會影響整個企業(yè)的精神面貌。領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方針、辦事風(fēng)格以及個人品德關(guān)乎員工是否信服這個領(lǐng)導(dǎo)，是否聽從領(lǐng)導(dǎo)的指示，是否愿意為企業(yè)的未來奮斗，有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者就有什么樣的員工。因此，管理人員要以身作則，嚴(yán)以律己寬以待人，從各方面嚴(yán)格要求和提升自己，在潛移默化中鼓勵員工積極向上。一個管理者的有效管理除了權(quán)力影響之外，還有非權(quán)力因素的影響，即威信的樹立，而其中的表率作用是極為重要的。正所謂“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”。事實證明，管理者的言行一致和表率作用具有很強的影響力，在一定程度上超過行政指令的效果。

(四)按需激勵

馬斯洛的需要層次理論告訴我們:不同的人具有不同的需要，同一個人具有不同層次的需要，而且人的需要隨著時間和條件的轉(zhuǎn)移會有所變化，即需要具有個體差異性和動態(tài)變化性。因此，管理者在實施激勵時，絕對不能犯經(jīng)驗主義的錯誤，必須要注意因人而異，因時而異，針對情況不同的員工，采取有差別的激勵手段，滿足員工不同的需求，使激勵效果達到最大。

在實施按需激勵法時，首先應(yīng)該走進員工的工作生活中，了解他們的苦與樂，按照實際需求，制定一個員工需求表，然后分析每個員工的迫切需要是什么，需要是否合理，企業(yè)能否滿足他們的需要，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)他們創(chuàng)造價值的大小，通過科學(xué)的考核機制，不斷調(diào)整激勵機制。比如在企業(yè)中，藍領(lǐng)階層和白領(lǐng)階層的需求就不同，前者關(guān)心的是物質(zhì)報酬，而后者注重的是個人的發(fā)展空間，管理者在激勵時就應(yīng)針對這種情況給對企業(yè)做出貢獻的基層員工實施物質(zhì)獎勵，工資獎金相應(yīng)地增加，提高他們的物質(zhì)待遇水平，實現(xiàn)高收入對應(yīng)高貢獻；對知識型員工，則要為他們創(chuàng)造更好的上升機會和提升能力的空間，給予更多的鍛煉和學(xué)習(xí)機會，使他們更快地成長起來，而且隨著人的需要的變化，不斷更新激勵方法。

一個成功的企業(yè)首要因素應(yīng)該是人，其次才是產(chǎn)品，調(diào)動員工的積極性、激發(fā)他們的創(chuàng)造性是保證企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地、茁壯成長的關(guān)鍵。激發(fā)員工的活力和工作熱情是一門學(xué)問，管理者在實踐中要用合理的制度培養(yǎng)人，用精彩的事業(yè)吸引人，用誠摯的態(tài)度留住人，用有效的方法激勵人，只有這樣才能創(chuàng)造企業(yè)更加美好的明天。

(五)參與激勵

真正發(fā)揮員工的主人翁意識，就是員工以主人翁的姿態(tài)被管理者尊重、信任，管理者要允許員工參與企業(yè)管理，讓他們在不同的層次和程度上參與企業(yè)管理和決策，采納他們的合理意見，形成員工對企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感，充分發(fā)揮每位員工的能力，滿足員工自尊和自我實現(xiàn)的需要，實現(xiàn)其價值，即參與激勵的方法。

企業(yè)實行參與激勵法，實際上就是實行民主化管理的過程，企業(yè)管理要公開、民主，重大決策充分尊重員工的建議，集思廣益，群策群力，使企業(yè)管理能夠代表絕大多數(shù)員工的意愿和利益，使企業(yè)真正成為員工的家園。管理者應(yīng)該通過各種途徑使員工參與企業(yè)管理，對員工提出的意見，不論采納與否，都應(yīng)認(rèn)真對待，而且對于員工的建設(shè)性意見要進行重獎，只有這樣，才能收到激勵的實效。

海爾集團之所以能成為世界500 強，其經(jīng)驗就在于充分注重員工的參與，樹立員工的主人翁意識并不是一句停留在口頭的口號，而是貫徹到管理和行動中的方針政策。在海爾集團，管理者高度重視每位員工的創(chuàng)造精神，充分發(fā)揮員工代表大會的作用，鼓勵員工提建設(shè)性意見。在實踐中，員工提出的技術(shù)改進方案使企業(yè)效益有明顯提高時，企業(yè)則對員工進行重獎。實踐證明，參與激勵法對企業(yè)有重大的作用:一方面，它使企業(yè)管理更加民主科學(xué)；另一方面，參與激勵法又使員工感到企業(yè)重視他們，調(diào)動了員工工作的積極性，員工的價值也得到了充分的體現(xiàn)，具有一箭雙雕的效果。

在全球化趨勢下，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展方向更具有活力，發(fā)展前途更加光明。活力與效率是現(xiàn)代企業(yè)和諧發(fā)展的“加速器”，企業(yè)的競爭就是效率與創(chuàng)造力的競爭。企業(yè)中的問題多而雜，要想高效地解決企業(yè)中層出不窮的問題，就必須堅持將改革激勵機制、消除體制障礙放在主要的位置，激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。社會主義初級階段的經(jīng)濟制度是鼓勵創(chuàng)新、鼓勵發(fā)展、鼓勵各盡其才的經(jīng)濟制度，效率是企業(yè)在競爭中獲勝的“法寶”，人才和知識是產(chǎn)生效率的“搖籃”，領(lǐng)導(dǎo)者要堅持全面貫徹尊重人才、尊重知識、尊重產(chǎn)權(quán)的方針，為員工創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境和體制機制，為社會主義市場經(jīng)濟的快速發(fā)展增添活力。