變革！讓組織追上戰略腳步

李仙

今天所有的企業都面臨兩種變化：一種是經營性變化，另一種是結構性變化。當面對經營性變化時，企業可以通過對產品服務的迭代、管理的優化來應對變化。然而遺憾的是，今天許多傳統企業所面對的是結構性變化。譬如競爭對手的跨界競爭、用戶消費習慣的改變、銷售渠道的分化等，這給企業帶來了巨大的挑戰。

尤其在新冠肺炎疫情期間，這種結構性變化更為凸顯：客戶從線下走到線上，直接推動了直播的火爆，競爭也從一個區域市場走向了無國界和全球化……企業在經營技巧上的小修小補已經解決不了當下的困難，企業家唯有從行業的底層邏輯上對企業進行重構，才能應對這種結構性變化。

那么，重構應該從哪里開始呢？我一直在思考這個問題，直到2019年下半年，我連續遇到了三家相似的企業才找到了答案。

2019年7月，連續有3家企業向我們尋求幫助：一家零售連鎖，一家服務連鎖，一家解決方案服務商。這三家企業雖然行業不同，但是情況非常類似：企業年產值都在1億-2億元之間，它們都通過產品價值取得了區域市場的競爭優勢。與此同時，創始人也看到了各自行業的變化、趨勢和增長的機會點，并對未來的經營戰略做出了對應的布局。但是，如何把經營戰略落地，在三年后搶到區域市場的第一份額是讓老板們一直焦慮的問題。

更確切地說，三位企業家都遇到了一個共性挑戰：現在的組織能力和創始人對未來經營戰略的規劃不匹配，現有的組織能力難以支持創始人對未來的戰略規劃。歸根結底，傳統企業轉型的所有問題最終都是組織的問題。拉開企業增長力差距的關鍵要素，在于企業的組織戰斗力。企業要從系統的頂層設計開始來發動這場組織變革，把權力重新分配到員工的手中，讓他們主動推動企業的增長。

KISS法則：

緊盯協同調整架構

2018年，我和董事長邀請嘉裕基金創始人衛哲來集團作講座，大家坐在一起探討一個問題：現在到底是哪些因素制約了企業的增長？當時我們就有一個共識，有時候表面看是業務的問題，但實際上是組織架構不合理的問題。談到這個問題時，衛哲分享了一個自己的咨詢案例。

有一家企業花了很多錢做線上渠道，但做了兩年多也沒有做起來，公司不停地迭代產品、換人，卻始終解決不了問題。于是，他們邀請衛哲的團隊去調研，最后發現，問題出在線下和線上這兩個部門不是一個領導在管理。

這家公司組織架構的設計思路是把線上和線下分開，但這樣一來，線下部門就有一種不安全感，認為線上部門要搶他們的市場份額。所以，當線下的客戶要從線上購買時，線下部門就各種拆臺。這個問題從營銷的角度是解決不了的，應該從組織架構切入。解決方案其實很簡單——把兩個部門都交給同一個領導來管理，無論線上線下，業績都是共享的，彼此之間形成了一個利益共同體。結果調整以后，這家公司的線上業績很快就有了起色。

經營者永遠不能忘記，企業是靠人在做事，組織架構的背后其實是利益分配，是人性的問題。

公司戰略出現了調整，組織一定要跟著調整，這樣戰略才能落地。組織架構思考的原點是協同效率，即企業到底用什么樣的邏輯來分工和授權，才能達成高增長目標。首先，企業家要把未來戰略拆成具體的業務任務。其次，任務拆分以后要進行歸類，重新決策：哪些部門合并在一起？哪些部門需要分開？哪些部門是需要獨立出來的？三是要進行關系分析，將所有業務任務都歸類以后，企業家還要決定由誰來執行。

組織架構到底應該如何搭建，才能有效地將目標授權下去呢？傳統組織架構的四種設計方法是：按照職能劃分、按照產品劃分、按照區域劃分以及按照客戶行業劃分。四種傳統的組織架構，就是四種把目標授權下去的邏輯。企業選擇哪一種架構不能一概而論，經營者必須按照自己所在行業的屬性和企業的特性，找到適合企業的組織架構。但是，無論使用哪種方式，企業家都必須遵循一個基本原則——溝通效率最大化。

什么樣的結構相互之間的協同性更好，溝通效率更高呢？我經常會用一個工具——“KISS法則”，它是四個英文首字母縮寫：

K是Keep（保持）。經營者要研究哪些部分架構是做得對的，對的部分要保持不變;

I是Improve（改善）。如果經營者發現有些部分協同性不好，溝通效率低，要按照高效的原則進行改善;

第一個S是Stop（結束）。譬如，當經營者根據新的戰略去梳理組織架構時，會發現一些層級是多余的，那么就可以把多余的部分去掉;

最后一個S是Start（開始）。當企業的戰略或業務調整的時候，經營者要充分考慮這些變化，把它增加到企業的組織架構中去。譬如，把一些關鍵的新業務獨立出來。

這就是KISS法則：保持-改善-結束-開始。這個KISS原則的使用應該從兩個維度來考量。

一是層級。企業的組織架構一般以三個層級為最優：CEO-管理層-執行層。一旦組織架構超過了三個層級，超出的層級應該獨立出來，或者和其他層級合并在一起。有時候很多企業明明制定的戰略很好，市場機遇也不錯，但公司層級太多，消息每經過一層都會打折，到最終執行人那里時，他領到的任務和CEO指派的任務已然是千差萬別。

二是跨度。跨度就是管理者直接管理人數的幅度。一般來說，一個人最佳的管理幅度是6-8個人，能力再強也不能超過20人。譬如，像京東這樣的大企業，從劉強東到最下面的執行層，每一層級15個人，一旦超過15個人，就會立馬分拆或者合并。

“兵無常勢，水無常形”，企業的一切業務活動都要圍繞未來戰略展開。企業家每年年底要做戰略，第二年年初，根據戰略進行三大分析：活動分析、決策分析和關系分析，分析完后，開始進行組織架構的微調。

這就像當年杰克？韋爾奇接手美國通用電氣公司時，通用電氣有350個事業部，從上到下一共12個層級，每個人的管理跨度多達18個人。老先生接手以后，董事會先定了“數一數二”戰略，所有未來10年做不到第一第二的部門，全部關停并轉。

戰略定好以后，老先生就開始進行組織調整，把通用電氣瘦身到13個事業部，12個層級變成7個，每一層的管理幅度從18人減少到8人。他接手通用電氣時，350個事業部一共才值130億美元。20年后，13個事業部打包起來的市值已經超過了4800億美元。所以，通用電氣的改革本質上也是從調整組織架構入手的。

海爾集團：兩次轉型危中求機

國內有許多優秀企業在遇到增長危機時，也是從調整組織結構入手的。最為知名的當屬海爾集團。從2006年開始，海爾的組織架構經過了兩次重大轉型：第一次轉型是從傳統的正三角結構轉向倒三角結構;第二次轉型則是從倒三角結構轉向節點閉環的網狀組織。

在拆解海爾集團第一次轉型的邏輯之前，我們先來關注一下海爾集團過去所采用的正三角組織架構，也就是傳統的金字塔組織架構。在這個金字塔組織架構中，塔尖是企業的一把手，塔底是一線員工，而中間則是不同層級的管理者。

這種正三角組織最大的缺陷在哪里？彼得？德魯克說，企業存在的唯一目的是創造顧客。然而，在正三角組織中，靠近塔尖的高階管理者掌握著決策的權力，壟斷著公司的資源，卻離顧客最遠，信息失真使其難以快速應對市場的變化。而離顧客最近的一線員工，面對客戶的抱怨時，他們唯一能做的就是用“向領導匯報一下”來安撫顧客。

為了解決這個問題，海爾將傳統正三角結構轉型為倒三角結構。倒金字塔由三級經營體組成，其中一級經營體直接面對顧客，而二級經營體為一級經營體提供資源和支持，三級經營體為二級經營體提供資源和支持，過去金字塔結構中那些發號施令的領導，現在都變成了資源的提供者和支持者。

一方面，這種倒三角結構顛覆了過去領導驅動的資源配置模式，轉而變成以顧客需求為驅動的資源配置模式，顧客位于倒三角組織的最上端，為企業植入了“顧客第一”的基因;另一方面，這種扁平化結構大大壓縮了組織的管理層級，使過去金字塔結構中大量的中高管理層被迫交出了手中的權力和資源，走到一線去組建自主經營體，直面顧客和市場帶來的挑戰。

不難想象，海爾這種顛覆式組織變革的背后，必然伴隨著無數利益的博弈，改革的進程一定舉步維艱。然而，這不但沒有動搖張瑞敏變革的決心，反而使其更加迫切地深化變革，進一步將海爾的組織架構從倒三角結構轉型為節點閉環網狀組織。

“節點閉環網狀組織”，就是用“節點”這個詞代替了傳統的部門或職位。在海爾，節點存在的基礎是“單”，這個節點既可能是一個自主經營體，也有可能是一個單獨的個體。各個節點類似于一個“微型創業公司”，每一個節點都要明確自己的顧客，并把顧客的需求轉化為自己的“單”。這些節點擁有自主用人權、決策權和利潤分配權。這種組織架構徹底使組織“去官僚化”，各個節點都是一種平等關系，它們是相互服務和增值的。

與此同時，海爾還試圖打破外部邊界，使每一個節點都可以與外部的資源網進行合作，而且這些節點都是動態的，能夠迅速將員工匯集到一起，解決客戶的某個問題。

最終海爾變成了一個網絡化組織的創業平臺。這個平臺上只有平臺主、小微主和創客。平臺主不是上級領導，而是服務員，專門向平臺上的創業團隊提供服務;小微主是創業團隊，創業團隊在平臺上茁壯成長;創客則是指員工從雇傭者、執行者轉變為創業者、合伙人。

每個員工都是一名創客，員工可以自由組合，在內部搶單競聘成為小微主。一切圍繞客戶的需求，人人都是CEO，賣什么產品自己說了算，并通過滿足客戶的需求，讓用戶付薪。

新三板游戲生態第一股：雷神的故事

在組織變革的過程中，海爾孵化了許多小微主，我們不妨以海爾旗下的雷神團隊為藍本，來看一看這些小微主是如何運作的。

提到雷神，游戲玩家們一定不陌生。雷神科技公司是由海爾集團孵化的一個小微團隊，這個團隊的初創成員一共三人：李艷兵在海爾筆記本研發中心負責研發，李欣在電腦平臺銷售部負責渠道，李寧在筆記本電腦領域負責品質管控。

2013年，在海爾集團網絡化戰略的推動之下，這三位游戲愛好者聚在一起，他們從電商渠道里收集了超過3萬條差評，并從中總結出了散熱慢、易死機、藍屏等13條問題，立志做一款“高性能的游戲筆記本電腦”。

緊接著，雷神團隊基于用戶反饋發布了筆記本配置的相關規格和條目，并在百度貼吧與游戲玩家溝通，讓用戶針對自己最關注的問題進行票選，最終收集到了用戶關于性能、形狀、顏色等方面的需求。經過多次互動交流，雷神團隊做了上百次的嘗試，最終確定了產品。

產品做出來以后，雷神團隊決定將游戲行業的公測邏輯引入硬件行業，拿出了30臺樣機交給用戶和專業媒體進行測評。產品的公測，不僅幫助雷神改進了產品，而且起到了售前宣傳的作用。雷神團隊的第一批產品911筆記本電腦在京東上市后，不到1秒鐘，500臺電腦全部被搶購一空。2015年3月31日，雷神團隊在參與京東“東家”大會股權眾籌時，實現了1小時1300萬元的眾籌金額，幾乎占到京東整體眾籌金額的半壁江山，也因此吸引紫輝創投買下了雷神1000萬元的股權。同年5月18日，雷神新品鋼版911M筆記本電腦上市，最終以28292979元創造了中國眾籌的新紀錄。

雷神這家小微主從創業到成功掛牌新三板，并成為新三板游戲生態第一股，僅僅花了3年時間。實際上，在海爾打造的創客平臺上，已經有一批像雷神這樣的小微主成長起來，這些企業非常重視與用戶的互動和產品的迭代創新。

過去，員工有了新想法，可能會離開平臺進行自主創業，這些人無形中會成為公司的競爭對手。現在，這些員工可以向公司提交創業方案，如果創業項目在海爾的生態圈內，那么這個項目由海爾集團控股51%，創業團隊的股份為49%;如果不在海爾的生態圈里，海爾會參股投資，為創業者孵化夢想。2019年，張瑞敏曾經披露過一個數據：外部自主創業的成功率不足1%，而海爾生態內部創業成功率高達50%。

今天中國制造業500強公司的平均凈利潤率大約為2%，很多老牌制造業品牌可能都不見了。而海爾的活躍，與張瑞敏敢于在組織上“動刀子”不無關系。海爾集團通過組織變革，將偌大的科層組織拆分為幾千個自主決策、自主開拓市場、與用戶零距離交互的創業小微，讓航母變成艦隊，這大大地解決了制造業最棘手的庫存問題。

2016年，海爾并購美國通用家電后，將“人單合一”模式復制了過去，2017年通用家電業績增幅是行業增幅的1.5倍;2018年1-8月，通用家電在美國家電市場疲軟的情況下，收入逆勢增長了11%，這使得通用家電成為美國大企業里面唯一打破科層制的企業，同時證明了這套體系是可移植的。

實際上，今天各行各業的企業都在探索組織模式的變革，如餐飲行業的海底撈、西貝和喜家德;服裝行業的韓都衣舍;地產行業的萬科、碧桂園;水果零售行業的百果園等。無論這些企業的組織架構如何變化，基本都遵循同一個規律：過去一線員工是沒有權力的，現在一線員工的權力最大。

因此，當企業的戰略發生變化的時候，組織結構是非調整不可的。越大的企業調整的頻次越高，阿里巴巴每年都會大挪移，管理層很難在一個崗位上工作超過1年，挪一挪就是為了更好地激活員工的潛力。