基層國有企業三項制度改革再深化的思考

馬卓 楊陽 王璐

摘 要 持續深化改革，提升戰略引領能力，是國家電網有限公司建設具有中國特色國際領先的能源互聯網企業戰略的重要抓手。國網寧夏經研院在審視和分析長期存在且困擾人力資源管理最突出問題的基礎上，創新實踐了以“三效合一”的方式縱深推動三項制度改革，構建省級一流經研院人力資源管理體系，取得了新時代新形勢下“放管服”改革以及三項制度改革的新突破、新進展，人力資源管理效能得到顯著提升。

關鍵詞 三項制度 用人效果 用工效率 企業效益

國有企業是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，是中國特色社會主義經濟的“頂梁柱”。習近平總書記明確指出：“誰說國企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現代企業。”三項制度改革是新一輪國企改革的核心內容，是國有企業建設具有全球競爭力、世界一流企業的必然要求。“三項制度”改革，將促進管理文化更先進、制度流程更完善、管理方法更有效、管理基礎更扎實。

一、三項制度改革再深化的背景

2020年，國家電網有限公司明確了建設具有中國特色國際領先的能源互聯網企業戰略目標，明確了28個對標指標、八大戰略工程和35項戰略舉措，將持續深化改革、提升戰力引領能力作為企業戰略實施的關鍵。同時，國網寧夏電力有限公司將三項制度改革工作作為企業負責人業績考核改革攻堅的重要指標，是國網公司戰略體系落地及國網寧夏電力“兩個標桿”落地見效的重要舉措。

二、三項制度改革再深化的實踐

國網寧夏經研院作為國網寧夏電力發展的重要支撐單位和智庫，創新實踐“三效合一”的方式，以“用人向效果看齊、用工向效率看齊、分配向效益看齊”為核心，即以用人效果為導向縱深推動領導干部管理干部能上能下、以用工效率為導向縱深推動勞動用工管理、以企業效益為導向縱深推動薪酬分配變革，構建省級一流經研院人力資源管理體系。

（一）在“能上能下”方面，以效果為導向深化領導干部管理

一是系統構建干部管理機制。首先，全面推行科級干部聘任制管理，落實新時期好干部標準，明晰任職條件與資格、選拔任用工作程序，全面推行科級干部任期制管理，制定科級干部管理實施細則。其次，構建科級干部考核評價體系，實行日常考核、年度考核、任期綜合考核“三位一體”的考評評價體系，將任前考核、試用期考核、黨建工作績效現場考評、綜合考核等工作有機結合，并通過信息協同、會議觀察、談心談話、急難險重任務考察、駐點調研、培訓觀測等考核形式，大力發現培養選拔適應新時代要求的優秀年輕領導人員。最后，建立科級干部教育培訓體系，通過分步驟、有計劃地組織開展培訓，從而培育高素質、高水平的科技領導干部隊伍[1]。

二是創新研究職業發展體系。首先，按照“橫向搭建通道、縱向設置層級、分類全面覆蓋”的原則，將職務序列、職員職級序列、專業技術職位序列有機結合，打破管理、技術、技能壁壘，拓展各專業向上發展空間。其次，推行職員任期制管理，強化對職員續聘、轉聘、降級、解聘以及薪酬待遇的動態管理，實現職員能進能出、職級能升能降、待遇能增能減。再次，進一步探索專業技術類職位體系建設，堅持專業化方向、動態化考核以及多路徑發展，激發內生動力。最后，全面推行關鍵崗位管理聘任制，深入推進崗位聘任管理工作，通過組織選拔、崗位競聘、組織選聘等方法，全面開展崗位聘任工作，加強員工崗位聘期全過程管理，實現崗位動態管理，確保落實到位。

三是分層分類開展員工培養。實施工匠塑造工程，利用科研項目、日常業務、急難險重任務等，在全面提升員工專業水平的基礎上，加強員工隊伍建設，培養選拔一批精益求精、執著專注、專業精湛的“大工匠”。實施青年人才托舉工程，以“提高三個能力”為目標，堅持“管理、技術類專家培養和專業技術培養同步進行”的人才培養機制，調動員工學習的積極性、主動性，讓青年人才“扛大旗”“挑大梁”。實施新員工速融工程，提前謀劃新員工崗位實踐鍛煉工作計劃，使之盡快轉變角色，適應工作環境，不斷提高新員工的勝任能力，促使新員工健康成長、加速轉變、融入工作。

（二）在“能進能出”方面，以效率為導向深化勞動用工配置

一是強化員工入口管理。一方面，積極開展員工招聘工作，精準配置員工，通過充分分析崗位任職條件，科學制定招聘需求計劃，招聘計劃向重點專業、重點項目傾斜，形成合理的人才梯隊，提高人崗匹配度;另一方面，基于企業的定位與目標，分析現階段的核心能力水平，進一步優化人才引進方式，通過校企合作、項目合作、學術交流、顧問指導、專家咨詢等方式，加強緊缺專業、短板專業的引才引智。

二是加強勞動合同契約化管理。一方面，強化勞動合同規范管理，落實勞動合同管理責任，同時強化全員契約化用工意識，全面形成契約化管理理念;另一方面，規范合同簽訂與續簽工作，確保信息準確無誤，預防和減少勞動爭議、暢通人員出口，提升勞動合同管理質量。

三是構建員工能力評價體系。通過全面盤點員工個性特質、能力現狀、個人訴求等與崗位適配度，形成內部人力資源市場庫，優化人崗匹配度;及時了解員工能力提升需求，制定以在崗培訓為主的培訓計劃，提升員工適崗能力;同時，采用矩陣式管理模式，動態整合科研團隊力量，充分調動項目組長和科研人員積極性，使大家“目標看得清晰、成果評價準確、業績獎勵合理”，顯著提高科研資源配置靈活性，提升科研效率。

（三）在“能增能減”方面，以效益為導向深化薪酬分配變革

一是加強薪酬與效益掛鉤力度。優化崗位績效薪酬制，以崗位勝任力和價值貢獻為核心，低崗級薪酬設計側重體現員工的崗位勝任力，高崗級薪酬設計主要體現員工的價值貢獻，即崗位業績。隨著崗級的上升，崗位工資在其總體薪酬中占比逐步減小，也即績效工資占比逐步增加，呈現高彈性特點[2]。

二是完善工資總額分配機制。按照“增人不增資、減人不減資”的工作思路，研究現有分配模式，強化與業績考核指標相匹配的分配機制。同時，結合產業單位功能定位，建立差異化的目標核定和考核評價機制，為產業單位設置合理的核心業務和成本控制指標，加強專業支撐、管理效率、價值貢獻考核，引導企業聚焦戰略定位，持續提升支撐保障能力。

三是全面完善績效管理體系。針對管理人員，考核指標與評價標準的設計以價值貢獻為核心，承擔指標任務越多、完成越好，得分越高，有效區分業績價值貢獻。針對直接從事科研的人員，創新豐富考核工具、考核周期與科研項目進度相匹配，提高考核精準度。針對科研攻關等柔性團隊的業務特點和管理需求，從項目效益、難度、成果等維度衡量目標達成情況，適當運用項目分紅激勵。同時，強化員工績效“聯動”激勵應用，使個人的收入與企業的經濟效益、本部門業績完成結果和個人崗位、個人業績緊密聯系起來，實現個人與企業的雙贏[3]。

三、結語

國網寧夏經研院通過三項制度改革再深化的實踐，在企業經營指標以及技術創新方面都煥發活力，連續兩年榮獲國網寧夏電力年度先進單位;輸變電工程初步設計評審能力評價較上一年提升了15名，在西北五省排名第1，取得了歷史最佳成績。企業的管理水平得到了提升、全體員工的能力素質得到了優化、員工思想上得到了轉變，形成了經研院蓬勃發展的良好態勢。

三項制度改革再深化是加強國有企業隊伍建設的必要手段。但是改革不是一蹴而就的，改革過程中遇到的問題具有特殊性、復雜性、多變性。要鞏固改革的成果，國有企業還需要構筑良好的企業文化氛圍，以“事業留人、感情留人、待遇留人”為核心，打造優秀人才干事創業的大舞臺，充分體現其自身價值;通過情感關懷，在經研院內部營造一個尊重技術、關心人才、和諧美好的文化氛圍;通過構建合理的績效考評機制，為人才提供與之對等的待遇水平。只有這樣，國有企業才能實現健康、可持續的高質量發展。

（作者單位為國網寧夏電力有限公司經濟技術研究院）

[作者簡介：馬卓（1989—），女，寧夏固原人，本科，中級工程師，主要研究方向：人力資源管理。]

參考文獻

[1] 何宗胄.“三項制度”改革再企業發展中的作用——以四川某省屬國有科技集團為例[J].四川有色金屬，2020（3）：63-67.

[2] 侯慧云.提升員工績效管理水平，加深企業三項制度改革[J].南方農機，2018（22）：158.

[3] 林瑛.國有企業深化三項制度改革的實踐探索[J].人才資源開發，2017（8）：227-228.