疫情背后是代理商的加速轉型

這場疫情對于家電代理商而言，所面臨的困境與其說是疫情造就的，不如說是發展的必然，而疫情只是催化劑，加速了過程。

早在前幾前，我們就已經提出，互聯網的發展，將倒逼傳統渠道的效率升級，代理商要轉變過去做生意的模式，向服務商轉型。因為，在家電渠道推進和演變中，服務所表現出來的價值，不再簡單為產品帶來增值，更是從戰略層面讓企業和顧客之間構建了一個全新的關系，未來的生意發展則取決于誰跟顧客的關系更為緊密。

通過此次疫情期可以看到，品牌商大力推行線上銷售、高管直播、“0”接觸銷售等營銷手段，并加大補貼力度換取客流，將線上營銷方式發揮得淋漓盡致。終端消費者通過手機直接向廠家下訂單，傳統的代理商群體將會大批轉型為線下執行的服務型企業。

可以看到，很多優秀的代理商已經早一步在轉型，有的是借助互聯網的力量，將經營品類及服務上跨界多元，將自有門店轉型為服務平臺，基于為用戶追求美好生活而提供系列解決方案。

有的是轉型為傳統貿易公司+互聯網公司+工程公司+售后服務公司的綜合型公司體，業務范圍也從傳統的批發貿易發展為線上線下，零售工程等更為多元化的業務結構。

此次疫情也讓代理商看到一些以前自身所未重視的問題，每經歷一次困難就是一次成長，會讓代理商變得更強大。

調結構 備戰下一個發展階段

■ 白洋

對于廣大的傳統家電代理商而言，這兩年無疑是最為艱難的時段。但不乏一些優秀商家，在短暫的痛苦轉型期后，開始為新一輪的發展做好了備戰準備，并且信心滿滿。天津鴻雁百大商貿有限公司，是其中一家。

鴻雁百大成立至今近二十年，過去是典型的貿易批發商。作為LG在國內最早、也是規模最大的代理商貿企業，負責其品牌全線產品的運營?？偨浝硭我槐蛟谂cLG合作的幾十年時間里，看到也學習到了合資品牌先進的運維模式和商業思維，加上在天津本地市場的個性化應用，形成了既有合資品牌的理念，又有國內本土的經驗綜合型商貿公司。而這種綜合并非簡單的產品和品牌組合，而是關系到包括整個公司團隊在面臨轉型時，有了更大的能力。

業務結構——轉

宋總介紹，2019年底，其公司完成了渠道的初步轉型，撤出部分連鎖賣場進行人員壓縮，為渠道結構和人員調配做準備。

調整之后，其公司的業務結構比例中，傳統渠道在整個線下銷售占比中為20%，新業務占了80%的銷售份額。

目前，鴻雁百大已經從傳統的線下代理商轉型為傳統貿易公司+互聯網公司+工程公司+售后服務公司的綜合型公司體，其業務范圍也從傳統的批發貿易發展為線上線下，零售工程等更為多元化的業務結構。

面對傳統渠道業務的萎縮，傳統商家除了轉型幾乎沒有更好的選擇，業務結構比例的變化，正是影射了這種渠道銷售結構的變化。當傳統渠道銷售被多元化逐漸分流之后，商家業務結構的調整也就成了必然。

在多元化的業務結構中，依然存在著更加細化的領域。以公司的互聯網屬性為例，目前，宋總經營LG在國內的全部線上銷售渠道，包括京東、天貓和蘇寧易購共6家線上門店。這種線上線下代理的全權運營，與傳統代運營商有一定的區別，最重要的是掌握了線上線下的價格掌控權，自然也就掌控了更多的市場話語權以及在利潤結構上的配比權。

另外，其工程公司早在幾年前開始涉足工程項目，目前以中央空調為主要切入產品，將政府工程、醫院工程和學校工程，以及信譽良好的企業單位納入拓展重點。

實際上，宋總的業務結構調整并非一蹴而就，而是早在幾年前開始的籌備和試水，經過幾年的沉淀，這種轉型成果顯現為明顯的業務結構比例的變化。從傳統業務的滯后中跳出來，等于說取得了預期效果，也取得了初步階段的成功。

“2020年是我們的賽道，也是企業這輛車遇到了一個拐彎。車在行駛中遇到拐彎要踩剎車，我們也要及時剎車。同時，剎車后需要更強的后座力，更好的向前。”宋總形容企業發展遇到拐點和賽點時的狀態，實際上，為了“拐彎”之后更大的發力，整個鴻雁百大已經做好了準備，包括人才方面的儲備。

人員結構——擴

2019年底，鴻雁百大撤出了部分低能效的傳統零售門店，包括人員疏散，為此，公司做了幾百萬元的支出。但這種經濟支出是必然現象，其背后是整個公司供應鏈更為良性的循環，繼而為創造更大的價值做準備。

一面是人員的疏散，另一方面是人員的擴充，組織機構的完善和提升。為了配合業務結構和公司框架的調整，鴻雁也在做人才的儲備和補充，包括各個業務版塊的負責人和執行人。

鴻雁百大與其他轉型的貿易公司在開源節流上的最大不同是立足點的不同。一般貿易公司人員壓縮的出發點是節省不必要的開支，立足點是現有業務的穩定發展，并最大化的提高個人能效。鴻雁百大的立足點則是基于對未來發展的預判，以及需要，是建立在對未來發展極其篤定的基礎之上。

用宋總的話來講是“我們大量招人，就是為了厚積薄發，為20年積累的爆發發展做好準備，而人員貯備是其中最為關鍵的一個環節。我們希望通過多方面的積累，實現并完成公司跨越式的發展?！?/p>

在人員配置到位的情況下，鴻雁百大也完成了對產品結構的調整和初步布局。

產品結構——引

過去，鴻雁百大的產品以傳統冰洗等家電產品為主營。在承接新項目中，傳統產品，也就是標品不再納入產品線，而是將更多目光投向“提升人們生活品質的品類”當中。

“目前，標品家電的市場競爭白熱化，更重要的是利潤空間已經非常薄。對于提升生活品質的產品，實際上對家庭來講屬于非標配，在市場上的零售占有率也不高。但是對于我們公司的整體轉型來講，一定是該產品不可。一方面，可以通過產品結構和渠道布局控制成本和利潤。另一方面，非標產品可能就是未來的標品?！?/p>

在宋總的“非標品”規劃中，洗碗機、蒸烤箱、集成灶等嵌入式家電，和衣物護理機、烘干機，包括美容儀等在內的生活用品都引入了其產品范疇。

產品定位的改變，實際上一直是宋總運營LG時留下來的思維慣性，即主要鎖定高端客群。十幾年前，合資品牌的主力消費群一定是高端客群，一方面他們有對合資品牌的認可，一方面有一定的消費實力。當合資乃至外資品牌開始在國內市場進行產品區隔劃分，也試圖通過性價比贏得更多大眾消費者。而這時，高端客群的目光和需求也發生了變化，更多舍得消費和有能力消費的高端客群開始在提高生活品質的品類和產品上投入。

一方面，是目標客群需求的變化；另一方面，是伴隨著高端客群，高端產品到大眾客群，大眾產品的一個發展軌跡。提升生活品質的產品，不僅做的是現在的高端客群，同時也是未來的大眾市場。而且，或許伴隨著生產制造和智能制造的發展，在下一個發展的十年，乃至二十年，家電產品又將面臨著區隔和劃分。那時候，宋總面臨的將是另一輪的選擇。

品牌結構——調

與過去更看重合資、外資品牌相比，在中國制造，國貨回潮的新消費思潮下，國產品牌和國內產品的品牌力和產品力現在得到了大幅度的雙線提升。與此同時，可以看到三洋、索尼等代表的外資家電品牌正在逐漸的在市場上弱化。一方面是其品牌的業務結構調整，另一方面意味著國內家電品牌勢力的崛起。

在這樣的形勢背景下，宋總在品牌結構的調整上，采取“產品力+營銷力”的組合。

首先，產品力。

目前，國內知名品牌留給新代理商的機會空間十分有限。如何找到更優質的產品，宋總將目光轉向國內優質的代工工廠。這些工廠有著多年的產品制造力和先進的生產水平，在多年的出口中，產品質量符合美國和歐盟等更高的檢測標準。但鑒于大環境的原因，這兩年，或者在未來一段時間，出口業務受阻。這些代工廠也需要找到新的產能釋放口，與有實力的商家合作，不失為一種選擇。產品力，就是雙方合作的最大需求點。

其次，營銷力。

鑒于多年的代工經歷，往往這些代工廠有非常豐富的生產經驗，而對國內營銷和渠道的認知和把控則基本處于空白，包括品牌形象的輸出，服務能力的鍛造，可以說，他們在國內營銷上缺乏相當的經驗和能力。

而營銷和渠道布局能力方面，鴻雁百大恰恰形成了對渠道的深度把控，服務的全線整合能力以及資源的配比能力，也包括業已組建完成的組織構架，這些綜合起來就形成了鴻雁百大的綜合營銷能力。

對于沒有產品力的鴻雁百大和對于營銷短板的代工品牌而言，二者的合作取長補短，互為發展所需。

在鴻雁百大的公司屬性中，有一項是互聯網公司，也就是代運營商屬性，但前面提到，鴻雁的這種代運營與傳統代運營又有著很大區別，可以說是傳統代理商與現代運營商的綜合體。鑒于鴻雁的線上運營能力，在合作伙伴的篩選以及合作前提中，宋總提出了線上授權作為雙方合作的前提，至于如何具體展開線上運營，以及在運營中如何進行線上與線下渠道的并行不悖，是另一種思維理念與現實情況結合的案例。

以“三有”模式 加大市場勝算

■ 曹景麗

2009年，我們在山西臨汾市場引進萊克小家電。十年時間過去，萊克的產品線由過去以吸塵器為主的清潔類電器逐漸拓展到兩季電器、掛燙機、凈水，甚至包括按摩儀和蒸汽眼罩等更多生活類電器。而萊克在臨汾的銷售網絡也涉及國美、蘇寧、商超、3C，甚至將萊克門店開到了居然之家，在臨汾市區建立了較為完善的終端銷售渠道。同時輻射下級16個地級市縣市場。我們整個團隊將全部精力投入到萊克在當地市場的發展中，有穩定的團隊、有足夠好的產品、有更有效的集客方法，是我們對市場充滿信心的關鍵。

實際上，在2009年代理萊克電器之前，我們在山西臨汾市場以操作衛浴工程市場為主。雖然萊克的代理區域涉及臨汾下級十多個地縣市場，但這些年我們一直將主要精力投入市區市場，以期待摸索出一條成熟且成功的操作路徑，能夠直接復制到下級市場。所以，相對工程市場而言，在市區操作終端要求我們在內部管理和外部經營上更為細致，可以說現在的市場形勢是，需要我們直接面對用戶，進行一對一的交流溝通，這對我們都提出了更高的要求。所以，進入2019年，我將精力全部轉移到萊克在臨沂市場的深耕上，試圖尋找出一條更為有效的增收路徑。

而在過去的十多年時間里，我們也積累和沉淀了一定的行業經驗和資源，從中可以找到再戰市場的方法。

有穩定的團隊

從2004年開始涉足衛浴到2009年代理萊克，這十多年的市場運營中，我們積累下最寶貴的財富是人，也就是我們的團隊，團隊里的老員工占據了絕大多數，有一半以上是十年以上的“老人”，團隊的穩定一直是這么多年來銷售穩步提高的根本。

萊克在臨沂的所有終端里，包括國美、蘇寧、商超和3C店中，經營效益最理想的，是位于臨汾五交化市場的萊克門店。該門店成立于2009年，是我們第一家店，至今也是經營最為良性的一家店。

之所以五交化店在所有門店中脫穎而出，有兩個關鍵點。

首先，臨沂五交化市場在當地是老牌家電集散地，除了是消費者心中購買家電產品的第一選擇之外，有足夠高的市場認知度。還有一個原因在于在市場內部的各品牌以獨立門店的形式呈現，而非傳統市場的“大排檔”式，這就為品牌在樹立形象，集客留客上預留出很大的市場空間，在60多平米的萊克門店中，我們做活動、邀約到店具備了獨立空間的有利條件。

另外，該門店的店長是我們一名十多年的老員工，在與客戶溝通交流上非常有技巧，同時對萊克品牌、產品非常熟悉，是很多老客戶到店的“指定”員工。曾經我們也想調任這名員工負責其他門店，但由于圍繞該名店長已經形成了老客戶圈層，并且由此衍生出更多的老客戶口碑介紹，這些都成為該店主要的銷售來源。

基于此，五交化店的店長十年如一日，從沒有更換，這也更好的為該門店進行了有效的客戶資源積累。

類似于這樣的案例，在公司內部并不少見，優秀的銷售能力加上對公司、對萊克品牌的絕對認可，是團隊維穩的基石，而穩定的團隊保證了這十年，我們每年業績都有所增長，這些，不得不歸功于我們的員工和團隊。這是我們在臨汾小家電市場站穩腳跟的重要且必要條件。

如果說團隊是內因，那么品牌則是外在張力。承載品牌的是產品，產品力是否足夠強大，能夠與競品直接進行面對面的競爭？這一點，我們對萊克充滿信心。

有競爭力的產品

今年，我們計劃在商場選位時重新規劃，將位置選擇毗鄰競品的位置。這么做的直接目的有二，第一，證明萊克是能夠與行業一線比肩的品牌，也證明我們有足夠的實力和信心參與競爭；第二，位置臨近，更方便消費者進行對比。實際上，即使我們與競品的位置相距較遠，消費者到了終端也一樣要進行對比。如同全網比價一樣，我們不怕消費者對比，反而非常歡迎這種比較，因為對比之下，萊克的產品力和價格力反而更具優勢。加上我們終端老導購的溝通技巧，更為銷售錦上添花。

之所以我們做出這么大膽的決定，并非一時沖動，而是建立在對產品有十足的信心和把握之上。從十年前萊克以吸塵器立足于國內生活類電器以來，目前形成了集清潔電器（吸塵器）、生活電器（兩季電器、按摩儀、眼罩等）和包括凈水在內的健康類電器為一體的大健康品類，這為代理商提升銷售空間提供了便利。從單品銷售再到各類衍生品的推薦，在市場操作手法上廠家也在推陳出新。其中就包括萊克大力推廣的品牌專賣店。

以產品為依托，專賣店有了更大生存可能性。過去，單一品類建立了專賣店，最關鍵的后續存活發展。如果只有產品力而沒有營銷力，專賣店的生存一定存在困難。為此，在建立專賣店之前，我們就開始規劃其定位，將其打造成會所式活動場所，例如邀約客戶，包括老用戶也包括新用戶到店體驗。以吸塵器為例，現在的吸塵產品與過去相比，在產品上已經有了長足的進步，以萊克的“魔力潔旋風”系列為例，如果客戶不到店體驗，可能了解的只是產品在外觀上的變化，但到門店之后，清潔力、除螨等新功能的體驗甚至超出客戶的想象。包括萊克的按摩椅和眼罩等衍生產品，如果沒有體驗，很難形成銷售。

這些體驗，都要到門店完成。但我們不會將專賣店只做成銷售點和體驗店，不定時的冷餐會等等形式，都在醞釀之中。我們相信市場總會有辦法撬動，依托有競爭力的產品，我們在地方可以嘗試更多。

有引流的方法

實際上，雖然每年銷售穩步提高，但同時今年我們也切實感受到了市場形勢的嚴峻，最突出的是終端賣場的客流減少。過去，等客上門的自然銷售幾率越來越小。通過活動主動出擊和更好的集客引流，與打造樣板專賣店一樣，成為并行的工作重點。

其中，我們非?？春谩耙粚Χ唷边@種會銷方式。曾經我們舉辦過活動，以萊克吸塵器為例，均價在4000元左右，一場活動成交十幾單。雖然單場成交額還不能與動輒上百萬比肩，但是我們已經看到了這種模式帶來的商機。接下來我們要做的是組建自己的團隊，培養自己的講師，將萊克作為主銷產品的同時，也作為禮贈品，納入銷售體系。因為與第三方合作，對方有選擇禮品的權利，而禮品并非指定萊克一家，如果我們自己有能力舉辦大型活動，也就有了更多可操作空間。

過去，我們終端導購銷售產品，只是圍繞產品本身，突出其功能性。但是會銷這種形式以產品為基礎，更強調產品給生活帶來的價值，包括健康價值、包括養生價值、包括提高生活品質和舒適度，這些都是通過產品價值強調客戶增值。也是現在會銷帶來的銷售方式的變化。但同時，會銷一定要品牌化、服務化，有些雜牌因為售后缺失而給會銷造成負面影響，對于萊克品牌而言，我們有專門的三名售后服務人員，承諾為客戶提供持續的服務保證，包括十多年積累的老客戶的認可，這是我們能夠勝算的一張王牌。

無論會銷還是其他活動方式，最關鍵的如何引客流到店。以商場為例，電器專區在7層，除有目的購買之外，客戶往往停留在7層以下的服裝區、娛樂區更長時間。為此，我們與商場合作，推出購買一定額度贈送價值399、甚至更高的萊克產品，將客戶吸引到我們的展柜專區，再進行轉化。即使沒有形成轉化，我們提供的禮贈品也一定是高品質產品，因為能夠達到幾千消費額度的客戶，都具有一定的消費能力，通過禮品進行體驗，一方面可以進行品牌推廣認知，另一方面也有成為潛在客戶的可能。

除了商場禮品引流，在汽車4S店我們也進行了萊克作為禮品的推廣活動，提高禮品的品質和價值，和商場滿贈一樣，汽車一族以中產階層為主，對于定位中高端的萊克品牌而言，他們同樣是我們的目標客群。

通過禮品市場做品牌推廣，是相比廣告投入更有效的一種方式，但前提一定是分析我們的目標客群在哪里？一定要拿出符合目標客戶和品牌本身定位的產品，切忌以次充好、濫竽充數，這樣會讓禮品引流方式功虧一簣。

經常，我會琢磨“誰是我們的客戶？客戶在哪里？”，以品牌和產品為依托，深挖每一名目標客戶，不給自己設限，廣開思路，似乎是更有效的方法。

做三四級市場小而美的經銷商

■ 朱東梅

做好細分品類 搭上消費升級的快車

清潔電器這個大行業，幾乎所有的品類都處于升級換代中，而且誕生出很多細分的新品類。以傳統吸塵器為例，帶著充電線使用，到處去插電，來回搬動非常不方便。尤其是房間的面積大了，問題就更加突出。無繩吸塵器和掃地機器人受歡迎就是情理之中的事情。尤其是戴森進入各大城市賣場之后，很多消費者也到終端去咨詢。廠商也都感覺到這些升級產品有很大潛力。

萊克和科沃斯這兩個品牌都是清潔電器的頭部品牌，但是主力產品分屬不同的細分品類。萊克的產品以線下銷售為主，同時也推出了線上品牌吉米。

購買這兩個品牌產品的群體基本不矛盾，也沒有什么明顯的差異，基本上就是有的人喜歡機器人，有的人喜歡手持產品，有的人家里兩個產品都有。相對來講，機器人的頭部品牌科沃斯名氣較大，線上份額大，影響力較大。

把人群吃透 中小城市樹立以服務立市場的理念

本溪是沈陽市下轄的一個區，是典型的三四線城市，以當地的傳統零售為主。例如本溪百貨大樓、本溪華聯商廈、宏宇電器、新瑪特等。2019年，齊總啟動了本溪市場，主要運營生活家居類電器產品。

2019年，線下傳統代理商已經非常困難，尤其是以終端賣場為主的商家。例如，F品牌在沈陽原來有六個代理商客戶做不同渠道。但2019年底之前，已經整合為2個客戶。今年，疫情對線下賣場的影響被繼續放大。前期是賣場不開門，現在是賣場營業了，但是客流少。

這就導致線下傳統代理商的操作更加困難。尤其是市場不好，渠道銷售困難，線上直播在特殊時期又搶走了一部分的量。線下終端的操作手法需要變革。

線下傳統代理商最大的價值在于產品的現場體驗和為消費者提供零距離服務。即便是組織線下的營銷活動，最重要的還是以服務為載體。代理商的核心就是以服務帶動市場。

本溪的齊總介紹，消費者購買了科沃斯的機器人之后，服務就從終端開始。當消費者從終端購買完產品之后，售后人員的工作就開始了。首先是送貨上門。送貨上門之后，在消費者的家里為客戶組裝產品并教會顧客使用。顧客雖然在賣場聽過產品的講解，基本上是看著導購員操作的，覺得自己會用了。但實際，往往打開包裝之后，自己不一定會用。有人現場教會顧客使用的話，顧客的印象就更加深刻。

接著，有的顧客在使用過程中出現問題了，例如機器人出去掃地不回來，不會用遙控器，不會用擦窗機器人的掛繩，這樣就有了第二次上門的機會。上門后現場再教顧客使用方法的話，他就感覺服務體驗非常好。

第三種就是產品出現問題了，服務人員上門去取產品維修之后，給顧客送回去再給他演示。終端不是銷售結束，而是服務的開始。

齊總介紹，為了提高消費者對產品的認知，接下來還想采取產品試用的方式。先教消費者如何使用，然后讓消費者拿回家免費試用。如果顧客覺得好，可以購買。

做好服務需要有載體，那就需要開線下的專賣店，這里既是產品的體驗場所，也是服務的載體。店面還可以提供免費上門的清洗與租賃以及免費試用結合的營銷模式。

當然中國不同城市消費者的消費習慣是不同的。在三四級城市，因為城市的規模小，各種上門服務的半徑都比較小，這是小城市代理商的優勢。尤其是大型的社區開專賣店，進社區先發展自己的顧客，然后老顧客帶新顧客。

在小區域市場，核心是把人群吃透。市場不一定大，但是要在有限的區域市場里，讓更多的人成為自己的客戶，并讓他重復購買東西。顧客從這家店買了一個吸塵器，他是否需要掛燙機？一個客戶基本上買兩三件產品是很正常，關鍵看營銷。齊總介紹，他們的客戶中購買最多的是買了5件小家電。

這是怎么能做到的？首先，前端賣場營業員的服務非常重要。顧客買完吸塵器，營業員在介紹產品的過程中，可以給他接一杯水，這杯水就是用碧云泉制出來的水，味道跟一般的白開水肯定不一樣。喝水的過程中，正好顧客在取貨、調試的過程中，營業員就可以講解碧云泉凈飲機?；蛘呤强搭櫩蛯κ裁串a品有興趣，就可以介紹，但要做到恰到好處，看顧客的反應，不能引起顧客的反感。所以說這個第一次接待顧客的營業員特別重要。

一般情況下通過語言的溝通，就可以知道顧客的兩三個需求。

接著，就是售后的電話回訪。消費者購買了7天之后，打電話回訪用的怎么樣？一個月的時候電話回訪，詢問產品使用過程中出現過哪些問題，同時介紹近期公司的活動。

品牌商調整營銷大戰略 應對新環境

現在，一二線城市的競爭壓力特別大。因為一二線城市無論是超市還是家電賣場，線下的賣場客流量都在驟減，消費者線上下單基本上成為了主流。因此，在一二線甚至三線城市，品牌通過天貓、京東等平臺抓住了核心流量。

以線下賣場目前的效益來看，代理商接下來就是大規模整合的過程。這個整合是殘酷的。一方面，實力強的代理商會擴充渠道，一方面，代理商必須是多品類，多品牌運營，否則很難承受各種費用的壓力。

然而，到了三四級市場，因為城市的規模不是很大，消費者進入線下賣場購物的習慣還很強。因此，在這樣的城市可以扶持中小代理商。如果在中國的小城市每個城市打造出一個200萬元的客戶，中國的中小城市有三五百個，那就是幾個億的規模。這就是渠道的再下沉。

以前，經常說農村包圍城市。但是現在看，城市是一種模式，四六級市場又是另一個形式。這無疑需要品牌的營銷策略做較大的調整。

當然，有了扶持中小客戶的意識還遠遠不夠，還必須有各方面的政策傾斜或者是資源的投入。尤其是那些大客戶制的品牌，無論是在人力還是政策上，都難以在短時間內逆轉政策，將資源直接下沉到小城市。一方面，要調整營銷政策，另一方面，如何培養一批業務人員，能夠下沉到中小城市與代理商協力做好市場。因為一二線城市的代理商，他們不但有實力，團隊的運營能力也很強。因此這個層面的品牌業務人員與代理商之間的協作是一種形式。而到了三四級市場，代理商除實力不夠，團隊運營能力與一線城市的差距很大，因此，業務人員首要任務是協助代理商提升市場的運營管理能力。

某品牌在扶持中小城市客戶的過程中遇到的主要問題就是業務團隊不能協助代理商做市場。業務團隊經驗不太足，需要轉換思路。

提高客戶粘性 小商戶也要品類多元化

做好小市場，在有了理念的同時，現在有很多的營銷管理工具，也可以提升營銷管理的效率。

未來，品牌商很可能在核心城市的連鎖賣場，要么廠家直營，要么渠道整合資源，與大型代理商合作。前提也是代理商必須前臺盈利。目前，有快消品品牌在大城市已經嘗試與代理商采取服務費用點式的合作模式。代理商提供資金、財務等后端的支持，前端運營全部由廠家負責，而不是代理商運營市場。這樣，導購員、社保等轉回給品牌商自己。

同時，大力度扶持三四級城市，培育出成規模的小而美的代理商。

另外，中小城市的代理商也要做好品類多元化的資源籌備。除了目前常規的家電產品，未來還會陸續有更多提升生活品質的產品進入家庭。例如，垃圾處理器，智能鎖，電動晾衣機等。這些在一二線城市正在通過裝修進入家庭，也會很快滲透進入三四線市場。代理商要利用好自己與周邊客戶粘性強的優勢，逐步多滲透新興產品，提高自己的規模。尤其是一些安裝類的產品，只做渠道分銷的輕運營模式，不壓資金，不設倉庫。

總之，現在的市場變化速度非常快。無論是品牌，還是商家，都要及時關注市場的新趨勢，并找到好的應對措施。

每個代理商都要賺錢。所謂小而美的狀態，就是現在這種大的市場環境下，線下本身就在萎縮，中小城市的代理商，必須要做到小而美。

要轉型 更要創造社會價值

■ 連曉衛

疫情黑天鵝爆發后，廠商開始全面地轉向新零售，線上線下已經不分彼此。一些新的業態正在快速崛起，以直播、社群為代表的新營銷手段正在呈常態化、規?；l展。這其中，社群與人的鏈接方式會是未來有效的營銷機制，或者說是適合線下實體店做的一種營銷模式，但真正做好社群只有產品不行，還必須要有服務的嫁接，而且要做到能夠滿足用戶個性化的服務需求。

轉型需要目標明確，系統化的轉型。

一位有著20多年從業經歷的廚衛代理商老板說，從趨勢上看，線上網批模式正在被越來越多的品牌所采用，工廠已經可以實現一件代發，網批價甚至比給代理商的進貨價格還有優勢，代理商投入百萬元、上千萬元打款進貨，結果價格一波動，半年甚至一年就白干。所以，在這樣的市場環境之下，如果還是單純定位于做代理商，生意做得會越來越艱難，當然也能活下來，只不過可能團隊從200多慢慢減到100人，再減到20多人，最后變為夫妻店的形式也能夠生存，但想要有大的發展會很難。

該代理商認為，在零售業已經發生翻天覆地變化的今天，未來將不會有純粹的代理商存在，代理商必須要轉型，可以大膽去嘗試各種各樣的新營銷工具，但自己想要做什么必須要很明確。如果目標不明確，看著別人做什么，自己也跟著去做，別人做聯盟自己也做聯盟，別人做微信爆破，自己也做微信爆破，別人做社群自己也做社群，但建好的社群用戶不聚焦，群內的互動共同點不高，很難輸出大家都關注的共同話題，整體運營也沒什么效果，只是看著很熱鬧，究其原因就是沒有中心思想，生意沒有形成一個很好的閉環，很難形成持續性。

所以，轉型需要從企業的經營模式、產品體系、營銷體系、組織管理體系等方面全面思考轉型，要系統化地轉型。比如，很多代理商開始向平臺化方向轉型，一方面是將專賣店定位于服務社區用戶的平臺。另一方面是升級中心體驗店，重點著手生活化的場景打造，作為線下體驗活動的場所。裝修了直播間，拍攝短視頻、做直播，通過公眾號，線上各類渠道進行推廣，再結合品牌商的小程序，開通線上商城，使公司形成基于用戶生活服務的業務板塊。

一是傳統的業務板塊，以多年的廚電代理為主，成熟的業務模式，能夠在裝修前期就接觸到用戶，有入口優勢，這是公司發展的基礎。二是日用家居業務，銷售相對比家電高頻的產品，此部分業務有線下體驗店，通過線上社群運營，偏電商化的操作思路來操作，建立起來用戶的黏性。三是家裝軟包整案業務，這部分業務的客戶數量不多，但客單值高。這就使公司整體業務如同一個漏斗，頂層是傳統業務，中間是相對高頻的日用家居，再向下是高毛利的整裝軟裝業務，在這樣的業務布局之下，就形成一個完整的生意鏈條。

為此，該代理商公司團隊組織架構已經做出相應調整。當然，團隊轉型也需要一個過渡期，傳統的業務，依然需要一些傳統的做法。新切入的業務形式，傳統的業務團隊做不了這些新事情，需要組建新的團隊來做。

但新老團隊之間是相互協作與合作的關系，新老業務也是相互推進的關系。畢竟，傳統業務是有存量的，能夠與用戶產生鏈接，是一個鏈接的入口，過去的難點在于沒有后續的產品，有入口也無法變現。但現在，就可以把傳統的業務量輸送給新的業務，新的業務給傳統業務增加用戶黏性，盡最大可能減少用戶流失。后期新業務做到一定量時，反過來就能夠促進傳統業務的增長。

聚焦生活場景解決方案，構建高粘性服務平臺。

實質上，家電各大頭部品牌都在根據用戶需求，拓展自己的產品場景，增加和用戶的連接入口，未來或許叫一體集成化解決方案。國內在區域做得很好的家電連鎖賣場，比如江西四平電器、赤峰海達電器、河南胖東來等都在跨界。海達電器從2019年開始，就在賣菜賣水果，品質好，價格比菜市場還低，而且賣得很專業，場景非常好，為賣場引流，幾乎引起當地菜市場革命。

所以，家電零售傳統邊界正在被打破，未來形態將不再是簡單的線上電商、線下實體店競爭關系，而是以用戶生活、工作、娛樂為場景下的多業態零售格局。同時，家裝、精裝修、工程渠道等需求的規?；帕?，以及生活方式和生活節奏的變化，也加速了家電的前置化營銷落地。這些都要求代理商要緊跟趨勢，加快自身的平臺化轉型。

比如，有的經銷商今年開始切入到房地產等工程市場的拓展，一方面是銷售更加的前置，另一方面也要看到，盡管有精裝房一些基礎的電器配套，但依然有很多東西是不包含在精裝修范圍之內，消費者要配套很多東西，經銷商通過資源整合，引入日用家居，比如，炊具、餐具等等，就能夠給顧客做家居空間定制整包服務。也就是說拓展家居軟裝業務。軟裝就如同女孩子化妝打扮，佩戴飾品一樣，在家庭裝修完畢之后，家具、裝飾、工藝品、布藝等等對室內的二度美化，體現出個性與品位，有很大的可挖掘空間。

同時，隨著90后、00后年輕一代主流消費群體的多樣化和隨機化需求增多，以及體驗化和場景化層次變得更為分明，銷售模式必然要將產品的使用變為用戶使用的場景，基于場景之下提供相應的產品及服務。比如，今年3月，開封萬寶電器推出“萬寶杯”家庭廚神網上廚藝大賽，調動用戶參與報名，決賽階段，入圍決賽的選手如果使用的制作美食工具為炒菜機器人、多功能料理鍋、蒸烤箱、無糖電飯煲等新品生活電器，還能夠獲得一份“創新獎”，實質就是通過美食制作的帶動，讓用戶感受新品廚房電器為生活帶來的改變。

我們知道，廚房家電種類有上百種，僅做飯的鍋最起碼也要有六七個。但一般消費者買廚房電器，基本就是傳統的煙灶消，再買個電飯煲、微波爐等，炒菜烹飪基本就是一把鐵鍋包打天下。如果沒有美食的帶動，用戶可能就沒有沖動去買這些用品。通過美食的傳播，就會讓用戶感覺到想做出好的菜，需要一個更好的炒鍋，想自己做手抓餅，需要配一個平底鍋，想自己做面包，需要一臺面包機。這樣，基于各類美食場景下就能夠激發用戶的購買需求。

所以，廚房電器與家庭制作美食嫁接，其傳遞的是圍繞家庭中需要煙火味，需要回家吃飯，做美食需要相應的工具，以此帶動產品的銷售。而代理商也通過這種方式，最終從傳統的代理某個品牌的家電，轉為給用戶傳遞一種更好的生活方式的服務商?；谶@種生活方式，用戶想要買到某種物品，代理商就幫他代購，變成用戶的代理人，用戶想要什么就幫他們買什么，成為用戶的專業買手。用戶的需求是不斷變化的，只要代理商的服務能夠讓用戶滿意，就可以持續地去給用戶做服務。

如果是做代理商，代理的品牌好，生意就好，品牌不好了，代理商的生意就會下滑。轉型服務平臺后，生意模式完全是基于用戶的需求來做，過去是做產品做渠道，現在是做場景、做體驗、經營用戶。前期可能代理商會基于自身整合的資源情況，有什么產品，會去引導用戶實現什么樣的生活方式，并通過短視頻、直播等將所倡導的理念傳播出現，鏈接產品或者是服務。后期則是用戶有什么需求代理商就給用戶找什么產品，兩者之間最后相互融合，身邊聚集起一批追求美好生活的消費者。

當然，這需要代理品牌或是資源整合的產品是用戶喜歡的，同時還是有利潤的，最終是用戶說了算。這條轉型的路很難走，沒有可參照的樣本，需要不斷去嘗試。

創造社會價值，生意方可持續。

家電是耐用消費品，消費者購買以后一般8年至10年才會更新，很難和用戶建立信任感，產生黏性，有親切感。而通過資源整合以及服務的嫁接，可以增加用戶的黏性，增加與用戶互動的機會。所以，代理商平臺化轉型之后，實質并不會影響所代理品牌的業務。而且，不僅不會影響，反而對代理業務有促進作用。因為平臺化發展，能夠與用戶產生更深的連接，如果用戶需要熱水器，代理商肯定是首推自己代理的品牌，因為毛利是最高的，如果用戶一定要指定其他品牌的產品，也會給用戶去找其他的品牌產品，只不過毛利會稍微低一些。但做好以后，跟客戶建立起強連接，必然會有更多的資源方來借代理商的渠道。因為，未來客戶不會跟很多人建立連接，如果代理商的門店能夠幫用戶不斷地解決問題，那么用戶有問題的時候就會首先想到這家店，這會成為一種趨勢。

而代理商通過資源整合，向平臺化轉型，也是在逐步由過去的重資產運營向輕資產運營模式轉型。我們知道，受此次疫情影響，今年一季度銷售同比下降很多，2月份幾乎是停擺的狀態，3月份只有同期的一半，雖然4月份開始有所回暖，也依然不樂觀，很多代理商都面臨巨大的現金流壓力。因此，轉型就更為迫切。

既然看到了趨勢，就要快速去落地，否則就會失去先機。比如，有代理商兩年前就已經看到了短視頻和直播的趨勢，也在關注，但就是落地慢了一點，就沒有抓住這次紅利。如果早一年落地，早一年鋪墊，今年就會快速抓住這波直播紅利。

其實，代理商轉型為服務平臺，為用戶享受更美好的生活提供解決方案，就如同李佳琪賣口紅一樣，賣的不是口紅，而是自己心中最美的自己。基于為消費者的生活更美好提供解決方案，是與消費者有共鳴的。而且，之所以現在很多家庭的結構不穩定，與快節奏的生活狀態，或者生活壓力大，使人們感覺家庭生活沒有那么美好，但實質是忽略了對家庭生活的經營。家庭生活和事業、工作一樣，同樣需要好好的去經營，哪怕是做飯也是有儀式感，也要能夠體驗出生活的品位。

如果代理商所提供的產品和服務給生活帶來幫助，給用戶帶來一些美好的感覺。不提經濟效益，社會價值也是非常大的。因為，倡導回歸家庭，家庭生活美好了，每個家都很穩定，社會就會穩定，工作也會很有激情。所以，基于這樣的轉型，從商業邏輯的角度來看是可行的，如果能做成功，社會價值也很大。

客觀來講，很多代理商發展到現在，盡管說生意做得越來越艱難，但自身的生活生存已經沒有問題，在以后的十幾年中，能不能創造更多的社會價值，應是代理商所追求和公司做轉型的出發點。如果所做的事情是對別人有價值的，生意就可持續，如果沒有價值就很難持續。一個企業發展，需要專注，只要朝著既定目標堅持不懈地努力做到最好，帶領企業繼續往前走，不管最終的結果如何，但至少努力過，這很重要。