企業競爭的本質是公司治理

陳東升

企業競爭的本質是治理結構的競爭，是董事會的競爭。

嚴格意義上的中國現代企業，是從 1992年《股份有限公司規范意見》《有限責任公司規范意見》這兩個文件出臺后才開始出現的。那時候全國都沒什么經驗可借鑒，泰康那時候的公司章程和合同書，基本就是照抄這兩個文件以及《公司法》的條文，早期的章程不到10頁。

2000年泰康引進外資的時候，章程就有了近百頁。畢竟西方企業在發展的過程中已經遇到過各種問題，它們的條款非常嚴格、精細，把公司發展過程中可能遇到的各種問題和不安定的潛在因素都考慮到了。

治理結構的核心，是股東大會、董事會和經營管理層三位一體。股東大會是最高權力機構，董事會是戰略決策機構，戰略決策的執行機構就是經營管理層。治理結構一定要建立在陽光透明原則的基礎上，只有這樣，管理層才能夠深入理解股東和董事會的意圖，才能夠透徹地理解公司戰略，才會形成執行力。

良好的股權結構是公司治理結構的基礎。找股東就像找對象，股東不和諧經常扯皮，企業的發展就會受影響，所以找股東要找最優秀的企業。

董事會的結構也很重要。一流的董事會，一定要考慮到知識結構的互補和完善，還要考慮到市場競爭和時代環境的要求。

好的董事會是這樣的：一是要有一位宏觀經濟學家，因為很多企業資產都投在股票市場、債券市場、外匯市場，必須密切關注宏觀經濟走勢；二是要有一名審計師，密切監控各類風險；第三需要一位科技領域的代表，現在技術的發展日新月異，必須要有這方面的專家。

一定要尊重董事的專業意見，保持獨立董事的獨立性。中國的企業還基本是由第一代創始人主導，通常創始人和董事長處在強勢的位置。越是這種狀態，創始人和董事長越應該有包容心，要讓董事會成員表達他們的想法，發揮他們的專長。一定要允許反對意見存在，同樣的事情，不同的人會有不同的理解，這種不同會讓思維更加完善。

優秀、專業的獨立董事，一定會站在股東、公司的利益上來考慮問題。公司既然選擇了他，就要給予他充分的信任，并肯定其專業能力。這樣你的董事會成員才會有熱情，愿意奉獻知識和智慧。

同時，要加強董事和經營管理層之間的互動，創造條件讓董事熟悉和深入了解公司的發展。泰康所有的董事會會議，核心高管都會參加，這給了高管與董事溝通的機會。公司也定期安排獨立董事去業務一線調研，他們若在調研中發現問題，會在董事會上提出來，更加有利于戰略的落實和公司的發展。

不難發現，無論是別的國家還是中國，無論近代還是現代，從公司治理角度來看，發展最好的還是那些創始人、創新者、核心股東和經營者四位一體的公司，比如蘋果、谷歌、亞馬遜、華為、阿里巴巴、騰訊等。這樣一種結構，有著很頑強的生命力和出類拔萃的競爭力，而且也往往容易成為新時代技術創新的主導者和推動者。