陳春花：領先者如何持續領先？

安全感是一種意識， 是大公司領導者積聚能量的內心動力； 但危機感更要常在， 因為只有危機感會讓公司這個集體保持對外刺激的敏感性，保持一種警惕和臨界狀態，才有可能保持大公司所應該具備的活力。

一、 想要吸引客戶僅靠產品信息遠遠不夠

現在的用戶， 可以通過互聯網了解產品的任何信息。 曾有公司做過一個調查，CEO 們認為企業為顧客創造了80%的價值， 而顧客只認同其中的8%。顧客在第一次購買的決策中， 有64%是取決于所征詢的其他人的意見或購買數據。 所以，企業需要知道， 用戶關心的并不只是技術信息，技術信息即使再透明，也無法吸引用戶。 要吸引用戶，需要的是能夠真正與用戶溝通， 形成互動和社區，生動地吸引住用戶群體。 因為用戶往往跟蹤各類關于產品的信息，并最終完成購買決策。

2013 年“褚橙”的銷售就是一個令人振奮的案例， 同時也讓人們真正感受到了產品正向信息的魅力，這些信息直接負面或正面地影響著消費者的最終決策， 而不是品牌本身。

我們會發現， 隨著消費者具備越來越強的產品判斷能力， 他們更關注來自產品制造過程的各類評論和信息， 所以企業處理各類信息的方式必須進化。 當某個產品的制造或者某種服務的產生已經完全同質化， 那么向消費者提供有別于競爭對手的產品和服務信息就成為關鍵。 良好的品牌形象并不代表良好的品質， 提供正面影響力的產品信息成為企業的重要舉措。

二、從“競爭力”到“影響力”

在現在及未來的商業環境中，競爭力已不是主題。 競爭力是產品立足一個開放的、 任由用戶挑選的平臺的基本條件， 但是想要在平臺上領先， 關鍵是在用戶面前的影響力。 用戶都在成為“消費專家”，全世界各種各樣的產品，它們的價值、價格和含金量都在透明化， 用戶在這樣的商業格局里， 已經把選擇產品看成是一種技能、一種體驗、一種責任。

透明的世界也意味著公平、開放的商業環境， 當用戶具備了識破偽裝的能力， 能夠看穿營銷虛實而辨別出產品真正的價值， 他們將不局限于評估產品的功能、 價格和質量的性能比， 而更關注產品所采用的技術、質量、性能等對自己特殊需求的滿足。

當消費已經成為一種全球范圍內的尋寶活動時， 顯然是誰有影響力影響消費選擇， 誰就更能持續獲得領先。 如果原來的領先者還只關心自己的競爭力， 那么一定會被競爭力遮住視野。 如何將原來更注重體現在企業內部管理的企業文化延展到終端用戶， 究竟怎樣可以使用戶也感受到企業或是產品帶來的內涵？ 這是企業需要認真思考的。

真正持續的領先者， 必然有其商業影響力甚至社會影響力。 用戶在享用產品時不單單是在使用，更注重表達某種特別的氣質， 我們將從影響力這個詞延伸到 “信仰”，這是影響用戶最重要的因素， 表達了用戶在選擇和享用這個產品的過程中體現出的同類人群的“信仰”。 比如，“蘋果”之于果粉們的某種信仰，又比如“小米”和米粉之間的連接讓我們感受到的影響力本身。

三、 不斷地與用戶互動并找到屬于自己的顧客

用戶時代的到來， 能夠抓住用戶變得比以往任何時候都重要。 這對領先者們的持續提出了新的課題： 如何在滿足需求和保持利潤之間進行選擇？ 很多企業忙碌于應對用戶的各種需求， 一味地圍繞用戶需求調整企業的運營模式， 甚至不斷地進行市場細分和產品細分，重新設定業務流程。 但是，如果企業無法了解用戶的基本特征， 而僅僅是圍繞著用戶做出經營的努力， 其結果是無法獲得真正的盈利與增長。

“用戶”與“顧客”的區別，是需要企業做出甄別的。 在各平臺信息過載的當下，如何在擴大的“用戶”群中尋找到屬于自己的 “顧客”，是獲得盈利的根本來源， 這對企業提出了更高的要求和挑戰。 現在的企業， 一方面需要按照用戶不斷變化的需求設計應對方案， 另一方面又需要找到屬于自己的顧客， 并為其提供獨特的價值。 只有既能不斷地與用戶互動與溝通， 又能夠強化顧客的黏度， 企業才能獲得真正的盈利增長。 因此， 新商業世界中的企業，既要能協同內部，又要能協同外部，還要能不斷地提供創新的環境，讓創新成為常態。 這樣，企業才能努力在滿足需求和保持利潤之間獲得平衡。

四、安全感是一種意識，但危機感更要常在

曾經， 任正非在對華為的發展做自我評估的時候說：“華為沒有成功，只是在成長。 ”我們隨意翻看任正非文字記錄的華為成長過程，會深深感到， 他和比爾·蓋茨一樣，常常居安思危。 他亦認為，無論發展得怎么樣， 至少有三個問題是企業始終不能回避的：第一，不能相信自己無所不能。 即使華為在聚集人才、資本、技術，但是否可以持續掌控行業發展的脈絡？ 是否能維持強大的盈利能力？ 這些都是不可預見的。 第二，市場只靠縱向產品是不夠的。 整個通信領域一直遵循著縱向產業模式向橫向轉換的趨勢， 只有擴大產品的橫向市場能力， 才能繼續創造新的利潤體系。 所以我們會看到華為體驗店這樣的創新舉措。 第三，高利潤和模塊化產品可能帶來困境。在原有的通信制造業領域， 一個足夠長的產品線中往往潛伏著無數的敵人和對手。 創新規則、行業變遷、競爭重點隨時都可能讓利潤點轉移，華為是否做了足夠的準備？

從任正非的話中， 我們可以看到一個簡單的事實： 企業如果不能在組織與文化上做出根本性的超越， 也就無法保持自己持續領先者的地位。 安全感是一種意識，是大公司領導者積聚能量的內心動力，但危機感更要常在， 因為只有危機感會讓公司這個集體保持對外刺激的敏感性，保持一種警惕和臨界狀態，才有可能保持大公司所應該具備的活力。

吉姆·柯林斯在 《再造卓越》一書中說，“狂妄自大是任何公司進入衰退的必然征兆”，我非常認同這句話。 所謂企業，就是要持續成長，永續經營， 一個階段的領先無法確保下一個階段還能持續領先。 因此，必須要領導者有勇氣進行決斷， 要不要持續變革？ 從某個角度來說，持續領先就是持續變革。