財務一體化對企業財務管理轉型的影響

葛春艷

【摘要】財務一體化作為財務管理的新型信息化實現形式，中國建筑經營規模穩步增長，為打造“世界一流”的財務管理體系，中建集團在2018年2月已經全面啟動財務一體化系統建設項目，旨在打造技術領先，服務高效的財務信息管理系統。經濟社會發展至今財務板塊分離的弊端日益暴露，由此財務一體化的發展在很多企業已經被提上日程。文章在了解企業各類財務系統基礎上，細致深入研究了中建集團目前財務一體化系統使用情況，探討了財務一體化系統中數據聯動方式，據此對財務管理轉型的關鍵要點進行了分析，最終對如何促進財務管理轉型進行了論述。

【關鍵字】財務一體化;財務管理;轉型

一、財務一體化在中建集團的應用

傳統的財務軟件我們常用的是用友和ERP系統，中建集團之前也常用用友軟件，包括總賬、應收應付管理、資金、資產、報表等財務運用，可以實現對財務的全過程控制。雖然很便利但是局限性也比較突出，系統穩定性較差，不能滿足企業多變的需求;系統各應用間的相互契合度不是很高。而ERP也是有總賬模塊，應收應付模塊，現金管理模塊等，也是功能集成一體化的企業財務管理軟件，ERP系統具備其他財務軟件不具備的優點，是財務一體化的原型。然而，傳統的ERP系統更注重的是通過大量數據來更新處理性能和提升系統的可靠性，業務處理模式是專門針對事務處理系統而設計的，所以有些人無法適應它的數據格式及描述方式。再者，ERP是對不同的使用者提供不同的數據，耗費了大量系統資源，這些應用功能大多限制在各個模塊內部，數據處理相對獨立，不能形成一個有機的整體。

中建財務一體化平臺以主數據系統為信息載體、以預算管理系統為控制端口，以中臺報賬系統為業務交易處理平臺、以SAP及報表管理系統等為信息匯總反映平臺，實現了事前、事中、事后全周期管理。財務一體化的基本構想是，在包括網絡、數據庫、軟件平臺等基本組成要素的環境下，將企業財務管理中的三大流程，即業務處理流程、財務核算流程、財務管理流程有機融合，計算機的“事件驅動”概念被引入到流程設計語言中，整個系統的建立基于業務事件驅動的財務一體化信息處理流程，使業財融為一體。

中建財務一體化系統由全面預算系統、主數據系統、中臺系統、SAP系統和財務報表等子系統構成。首先在主數據系統搭建企業架構，添加企業組織機構、業務板塊、人員等基礎信息，基礎資料及接口調用根據不同的組織結構進行配置。中臺系統支持在相應業務板塊科目映射中定義多種業務類型的科目并與SAP核算系統配置。系統自動依據憑證模板定義從應對業務表單獲取相關的科目與核算項目生成憑證。

二、財務一體化平臺管理革新

財務管理體系的改變，總部及分公司實行崗位分工制，人力資源上下級不匹配，財務一體化平臺是共享中心平臺，專業化分工和集中辦公為核心的財務中心建設將縮減層級。原有的管理模式實行總部、項目、分公司三個管理體系，內部崗位之間有效溝通，分公司扁平化的管理體系。財務一體化平臺實現了業務端與財務端同臺處理，保證財務數據的質量，過程開展業務培訓，事后聽取部分反饋并優化業務流程，實現業財部門業務開展的良性循環。基礎會計向管理會計的轉型，財務一體化平臺憑證自動生成、臺賬自動更新、報表一鍵取數、發票匯總，自動生成憑證等便捷功能改變了以往手動錄入憑證，更新債權債務臺賬，匯編財務報表的歷史，減輕了財務人員的工作壓力，精簡了會計機構，提高效率，為企業節約資源與財力。

三、財務一體化對中建集團財務管理模式的影響

財務一體化在財務數據信息獲取、數據信息分析方面，效率更快，質量更高，使財務人員向管理決策型進行轉變。在財務一體化之前，財務人員將大量的時間花費在會計記賬、編制報表上，賬務處理在原財務系統中占據課更多的資源，加上技術落后，獲取信息，分析信息的難度都相對較大，大量的時間花費忽視了財務人員在財務管理和經營決策方面的作用。在財務一體化寫，不同的系統模塊為財務會計工作提供了極大便利，能夠將財務人員從繁瑣的會計記賬等工作中解脫出來，并參與到企業經營管理中。

財務一體化推動著內部控制有效執行，企業根據標準化的手冊繪制系統流程，使財務一體化在子公司和項目實施上有了流程保障。財務一體化系統下憑證都是有業務板塊自動帶出的，降低了財務人員在憑證編制上的隨意性與錯誤性，由此提高了賬務處理的規范性。通過互聯網為分布在不同地區的子公司提供標準化、流程化、低成本的數據信息共享服務，更有利于財務集中化管理為企業創造效益。整體的內部控制也更加合理有效，不管是個人報銷還是大項目的收支結算效率都大大提高，審批流程的效率也隨之提高，確保管理層對業務享有知情權，對該業務的合規性和經濟效益進行審核。在審批流程下，公司的內部控制才能得到有效執行。

財務人員向管理型人才邁進，首先，財務人員要接受新技術新系統的挑戰。在新系統下財務人員不僅要學會如何生成憑證，還要協同業務人員將前端業務錄入系統，掌握系統維護的基本操作。在財務一體化上線過程中，中建集團多次集中辦公，財務人員分組學習財務一體化系統的各板塊，通過不斷學習財務人員掌握了新系統操作的各個模塊。會計人員必須轉換原來的工作思路，積極學習新系統，優化工作模式，保證能適應新系統的使用。剛開始財務人員對新系統是不熟悉的，但是在我們多方的培訓和集中學習下，財務人員以及轉變思維，將自己從傳統的核算中解脫出來，參與到企業的經營分析中，為企業決策提供必要的數據支持。

四、財務一體化存在的問題及解決對策

財務管理制度僵化，各個部門之間相互銜接的問題，對制度的落實和評價重視程度并不高。流程設置一般企業管理手冊設置，企業財務一體化上線后，通過單據錄入，發現部分審批流程存在不當之處。例如，公司的差旅費報銷不管大小都要經過總經理審批，增加了總經理的工作負擔，也降低了工作效率，僵化的制度需要及時調整。財務人員專業技能單一，人員結構不合理，對于系統整體構成及一體化中各板塊的鏈接沒有掌握清楚，因為，財務一體化的模塊是很多的，我們是分模塊學習的，每個人先學習其中的某一個模塊然后再綜合學習。但是由于公司財務人員的年齡和水平參差不齊，財務人員的數量和質量對財務一體化的運營造成了阻礙，財務管理壓力大。財務管控能力較弱，難成體系，決策難度大，管理層對于資金等財務狀況的事前預測和事中監督能力弱，在系統審批環節，部分領導崗位設置不全，職責分工不明確，單據難以及時錄入。財務管理和監督手段升級較慢，財務層級多、財務制度不完善增加了財務一體化執行的難度。

企業要完善內部控制建設，內部控制的終極目標是提高企業的運行效率和經濟效益。中建集團在整體層面已經比較完善，但對于子公司而言，制度過于僵化，在企業發展中藥不斷考量評價制度的合理性及不同部門制度的銜接。同時要開展專業培訓，對財務一體化制度的學習仍要組織學習培訓，清楚各系統是如何銜接的，以便出現問題及時解決。促進財務管理轉型升級，靈活的運用各種財務分析工具，對財務狀況，加大人才培養力度，促進財務轉型的升級，靈活運用財務分析工具，對各項經濟活動、各項業務開展的數據加工分析，促進企業決策最優化，強化企業財務管理的水平。

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