新經濟形勢下房地產全過程成本管理對策探析

劉毅濤

摘要：成本管理作為房地產企業發展中的核心內容，其管理質量直接關系到市場競爭力的提升及企業的長遠發展。通過在房地產企業中融入成本管理，有效地解決了房地產中的浪費現象，促進了房地產企業工程質量及經濟效益的提升。當前已經進入21世紀，在全新的經濟形勢下，房地產行業不斷向完善化及整體化方向發展，行業內面臨較大的競爭力，對房地產實施全過程成本管理具有必要性。

關鍵詞：新經濟形勢;房地產;全過程成本管理;成本核算;成本管理制度

引言

房地產作為我國的一項支柱性產業，對推動經濟的發展具有重要作用。由于房產屬于一類特殊商品，買房是人們精神的歸宿及奮斗的目標。房地產行業在很長的一段發展期間均屬于朝陽產業，但是房地產行業在我國運營的時間較短，如恒大、萬達及綠地等知名的房產企業其發展歷史也僅能追溯到20世紀80年代。由于發展時間短，并且在發展規劃及管理理念上也存在諸多的不足之處，受行業競爭及較高的市場利潤影響，一些人在房產項目投資上存在盲目性，進而引發財務風險事件的產生。因此，房產企業為了能夠在激烈的市場競爭中取得良好的發展效果，加強全過程成本管理具有必要性。

一、房地產企業加強成本管理的必要性

基于企業在生產經營過程中出現的影響成本事件，企業應根據實際的發展情況及所掌握的相關信息，做好成本調節及一系列的預防措施，通過管理的過程以此來降低企業的發展成本。成本管理在房地產企業中應用，主要是對生產經營環節進行管理，需要對涉及成本管理的相關經濟活動進行嚴格的管控。在房地產企業生產經營的各個環節中均需要貫穿成本管控，對于企業生產經營期間出現的價值變化情況，需要將其納入成本管控范圍內。因此，應做好房地產企業生產開發工作，重視成本管理，提升企業生產效率，促進企業的經濟發展，為企業核心競爭力的增強奠定堅實的基礎[1]。

二、新形勢下房地產成本管理現狀

成本管理作為房地產企業管理活動中的一項重要內容，房地產企業經過了多年的發展，初步建立了成本管理內外部機制和體系，房地產開發商通過工程招標、技術咨詢、設計方案征集等方式引入外部競爭，將成本控制在合理范圍內。但是也有很大一部分房地產企業存在過度壓低工程造價，一些施工單位為了能夠贏得競標彼此之間相互壓價，工程造價與正常水平相偏離，在經濟利益驅使下，在選材上以次充好，無法滿足材料的耐久性、安全性及美觀性等使用要求。房地產企業缺乏對成本進展的有效及實時跟蹤，缺乏有效的資金管理工具，增加了資金的使用成本。

三、新形勢下房地產成本管理存在的問題

（一）成本核算對象設定無依據

在房地產企業成本管理中成本核算作為一項重要工作內容，對提升項目運行及開發效果具有積極的推動作用。項目開發前，應嚴格按照相關的規則，明確成本核算對象，并對成本項目做好全面及科學的分析，以此來提升成本控制效果及質量。但是房地產企業在進行成本核算時，由于目標不明確，核算目標及核算對象的確定過于隨意，進而引發成本失控現象的產生，對成本管理進程造成了極大的影響。

（二）項目成本核算無依據

房地產企業在開展成本核算工作期間，應以施工單位的發票為憑證，盡管有時候施工項目已經竣工，但是投資方并沒有結算清附加稅及營業稅等款項，施工單位不能給房地產企業出具發票，進而導致成本核算結果與實際結果之間存在偏差，成本核算準確性及可靠性均不高。

（三）成本管理意識陳舊

首先，在房地產成本管理中管理意識過于陳舊，主要表現在以下兩方面內容：第一，普遍存在財務性管理理念，有很多的房地產企業在進行成本管理期間，過度重視對財務報表及會計報告上的數據信息進行上報，忽視項目非物質成本、前端成本及過程控制成本核算工作。第二，局限性管理意識根深蒂固，例如，在成本折舊中，在不同的施工環節中，管理人員不重視折舊速率存在的差異性，所得出的折舊結果僅是局部性折舊結果[2]。

（四）成本管理體系不完善

現階段，我國的房地產企業中存在成本管理體系不完善情況，主要表現在管理流程及管理準則方面。未能給房地產企業進行成本管理提供系統化及完整性的管理準則，在對復雜核算數據進行處理期間，風險管理人員、會計人員及成本控制人員常會出現“無規可依”的情況，僅能憑借自身以往的經驗對成本管理體系進行調整。

（五）動態成本和激勵機制不協調

動態成本和激勵機制是企業中的一項重要內容，但是目前大多數的房地產均未制定出合理的動態成本和激勵機制，導致相關部門不能及時發現問題和解決問題，進而影響成本控制效果及質量。由于房地產企業中未制定出合理的動態成本管理制度，不能及時對企業的成本進行有效的控制，無法根據企業項目的發展，合理調整成本計劃，成本管理效果不好，導致企業遭受到嚴重的損失。雖然有一些房地產企業已經將動態成本納入企業管理工作中來，但是未能樹立整體意識，未將企業員工作為成本控制工作的主體，并且未能將動態成本管理思維融入企業經營管理環節中去，無法完成對完整企業管理鏈條的建立。企業未能將激勵機制納入企業管理工作中去，企業員工之間彼此不能進行監督，各個部門之間的工作人員不能密切配合，導致房地產企業的成本控制效果不好，員工凝聚力不強。

四、新形勢下房地產全過程成本管理對策

（一）精細化設計成本核算科目

為了減少房地產企業成本核算的隨意性，應規范成本核算科目，與一些優秀企業的成本核算科目進行對比，對工程成本核算對象進行合理劃分，明確跨期工程及跨期合同的分攤原則，應考慮不同類型項目之間存在的差別，并做好詳細分開核算工作，嚴格遵循因果關系原則、公平合理原則及收益程度原則，全方位了解成本分攤過程中存在的問題，結合項目之間存在的差異化，合理制定分攤方案，在企業會計處理方法中對這些成功經驗進行應用[3]。

（二）制定目標成本管理制度

為了確保目標成本管理制度的完善制定，應做好項目策劃工作，應提前對各項目進行預算，通過精準投資估算，為企業更好地進行決策提供依據。房地產企業在進行目標成本編制時，需要在投資估算的基礎上進行，有效地防止企業出現目標成本混亂的情況。企業在開展各項經營管理工作期間，應對比目標成本與實際成本之間存在的差異，針對差異及時進行調整。現階段，房地產企業中的目標成本內容包括準備費、基礎建設費、土地價款、財務費及管理費等，應對這些費用進行分類，并整理成指定科目。需要將直接費用納入房地產企業運營中，目標成本的制定應以成本為依據，之后將其交付給公司，其審核及處理工作由決策部門進行。在經過決策部門的通過后，向相應部門進行項目目標通知，以此來為目標成本控制書的制定提供依據。在對房地產企業中各個部門的項目成本進行定期檢查時，由成本審核部門進行，并負責成本制度的制定及修改工作，以便能夠及時發現項目成本中存在的問題，并提出合理化的問題處理措施，并警告相關人員。當項目完成后，目標成本及實際成本核算工作由成本核算部門進行，當發現兩者存在偏差時，應及時對偏差產生的原因進行分析，并制定出合理的修改方案[4]。

（三）樹立全產業鏈管理理念

房地產企業應重視成本管理，應事先對項目成本進行預測和控制，即實施全過程成本管理，并結合現階段房地產企業的實際發展情況，合理制定出與企業發展相適應的全面預算管理制度。全面預算主要是指應根據工程的實際情況，在工程前期將資金作為計算的基礎，對工程項目中所涉及的一些資金及成本進行估算。為了提升全面預算管理效果及質量，應做好以下三方面工作：第一，要求與項目相關的全部成員均需要參與到全面預算中來。第二，對工程全工期進行計算，計算內容應細分到年月。第三，在開展工程預算時，應嚴格執行預算要求，并有效控制工程預算。第四，根據房地產企業的實際情況，完善建立預算分析及成本考核機制[5]。

（四）建立健全成本管理體系

首先，為了提升造價檢查工作效果及質量，需要在房地產企業中成立專門的成本管理組織委員會，并做好相應任務及進度的分配工作。將成本管理負責小組作為二級部門，主要的工作內容為工作進程的檢查及監督管理，在實際的工作期間應積極配合管理委員會的工作，合理制定管理細則，考核各個部門的成果。要求在實際的成本管理工作期間，各個部門之間應彼此相輔相成，以確保成本管理工作的順利進行。其次，制定出完善的成本控制體系。應跟進及控制各個部門的管理工作，在進行相關考核制度制定時，由相關的管理人員共同來制定，需要將質量及工期等內容包含在內，并且需要將成本管理控制指標納入其中，確保房地產企業能夠收集到更多的資料，樹立自身的品牌，營造良好的企業形象，提升其在房地產行業中的地位，增強企業的核心競爭力[6]。

（五）建立動態成本和激勵機制相協調成本管理機制

動態成本作為新經濟形勢下房地產全過程成本管理中的一項重要內容，能夠將目標成本與動態成本之間存在的差異直觀的反映出來，為房地產部門及時發現問題和解決問題提供依據，提升成本控制效果及質量。需要將實時性作為動態成本制度中的一項重要內容，確保監控成本各項工作能夠及時進行。隨著房地產項目的不斷發展，需要結合房地產行業現階段的實際發展情況，調整成本計劃，防止成本出現異動而導致房地產企業的利益遭受到嚴重的損害。另外，在進行動態成本機制建立期間，應樹立整體意識，將企業全體員工作為成本管理制度中的主體，并且在企業經營發展的每一環節中均滲透成本思維，以此來打造出一條完整的成本管理鏈條，確保企業成本經營循環鏈能夠實現良性循環。需要將房地產企業的激勵機制與動態成本機制相結合，要求全員參與到房地產企業全過程成本管理中來，各個成員之間相互約束及相互監督，在內審人員的輔助下，監管資金流通、合同制作及企業招投標工作，將考核手冊發放到各個部門的員工手中，將企業的成本控制效果與員工自身的利益相掛鉤，確保房地產企業中的員工成本控制意識能夠與企業的成本控制意識相契合，提升員工對企業的凝聚力及歸屬感。

結語

我國的房地產企業現階段的發展并不成熟，在國家的宏觀調控下，正朝著好的方向進行發展。應重視房地產企業中的成本控制工作，精細化設計成本核算科目、制定目標成本管理制度、樹立全產業鏈管理理念、建立健全成本管理體系，建立動態成本和激勵機制相協調成本管理機制，房地產中的員工應積極地參與到成本管理工作中來，以此來推進房地產企業的良好發展。

參考文獻

[1]祖英奇.ERP系統在房地產行業成本管理中的應用分析[J].中外企業家，2020（14）：84–85.

[2]王敏.房地產業財務成本管理問題及對策[J].中國鄉鎮企業會計，2020（05）：128–129.

[3]李曉霞.論新經濟形勢下房地產成本管理要點[J].綠色環保建材，2020（04）：184+187.

[4]梁芳臻.房地產企業成本控制精細化管理分析[J].財會學習，2020（12）：150–151+155.

[5]許震陽.房地產企業開發成本管控研究[J].上海房地，2020（04）：49–51.

[6]馬春英，王妙歌.房地產企業成本控制的研究[J].財經界（學術版），2020（08）：20–21.