中鐵電氣化局特拉維夫紅線項目跨文化融合的探索與實踐

何振杰 任家興

中鐵電氣化局集團公司（以下簡稱“電化局”）作為中國先進軌道交通技術走出國門的探路者，積極推進海外發展戰略，從專業分包到系統總包再到工程總承包，從工業產品輸出再到技術標準輸出，電化局正在成為我國軌道交通行業“走出去”和參與“一帶一路”建設的重要力量。在半個世紀的海外發展中，電化局先后參建了我國首條援外跨國鐵路——坦贊鐵路，在伊朗、烏茲別克斯坦、白俄羅斯、斯里蘭卡、巴基斯坦、印度尼西亞等國家和地區承建了20多項鐵路工程，形成了以中東、中亞、南亞、東南亞和中東歐五大區域市場為依托的國際市場開發新格局。

在電化局參與的“一帶一路”沿線國家建設項目中，特拉維夫輕軌紅線系統及軌道設計施工維護項目（以下簡稱：“紅線項目”）是值得特別關注的。該項目所在國以色列處于“一帶一路”絲綢之路上歐亞聯結匯聚的樞紐地區。在兩年多的建設過程中，紅線項目經歷了語言、宗教、習俗、標準、商務五個維度的辨識、應對和融合，文化的融合為項目的順利實施提供了有力保障。

認清差異 直面挑戰

以色列是一個多民族國家，其中猶太人和阿拉伯人占人口的絕大多數，剩下的還有少量的切爾克斯人和亞美尼亞人，不同的民族就有不同的風俗習慣，這為項目的順利推進提出了更高的要求。

語言差異增加了溝通難度。項目共有約1000余名員工，其中，外籍員工有300多人，分別來自摩爾多瓦、烏克蘭、烏茲別克斯坦，白俄羅斯、亞美尼亞、格魯吉亞、俄羅斯等近20個國家。在日常工作中，至少會出現英語、中文、希伯來語、阿拉伯語4種語言。整個紅線項目管理層，匯聚了近十個國家的同事，不同的文化背景和語言給項目帶來了極大的挑戰。

宗教價值觀差異帶來管理復雜多樣。項目外籍員工來自不同的國家，有不同的宗教信仰，如：只吃潔食的猶太人、有守齋習慣的基督徒、一天要做5次禱告的穆斯林等。不同的宗教信仰意味著價值觀和生活方式都會有所不同，因此在員工管理方面很難使用完全統一的標準。

商業環境差異帶來適應性挑戰。以色列市場各類法律、咨詢、會計、合同、稅務制度比較健全和完善。本土的合作伙伴商務意識特別強，稍有漏洞就有可能蒙受損失。作為特拉維夫首個大型基礎設施項目，當地政府關注度高，利益相關方情況復雜，為項目適應以色列商業模式帶來挑戰。

標準差異增加了實施難度。在以色列，項目管理、施工技術及施工標準基本參考的是歐洲標準。設備采購不僅要滿足國際標準、歐洲標準、以色列標準，還要掌握第三國產品優勢，才能確保選擇安全、可靠、性價比最優。施工工藝標準需將國際標準和本地實踐相結合，程序管理嚴格，安全環保等要求較高。標準的差異在一定程度上為項目的組織管理增加了難度。

求同存異 積極應對

面對差異，紅線項目采取了包容接納的積極態度，總體上采取“三步走”的方式融合多元文化。

第一步，把外籍員工當自己人。由于紅線項目的管理人員來自近10個不同國家，不同的文化背景和語言給項目帶來了極大的挑戰。因此，項目部制定了不同的管理制度，盡可能將不同文化差異帶來的思想沖擊降至最低。

在猶太日歷中，最重要、最特殊的日子可能就是“安息日”了，按照猶太人風俗，這一天是要休息的。項目部充分尊重猶太人的風俗習慣，合理安排施工作業時間，并在“安息日”盡量減少施工帶來的噪音。而在猶太人另一個傳統節日“光明節”期間，項目部充分尊重當地習俗，精心策劃，為以色列籍員工籌備豐富的活動，邀請全體員工品嘗以色列傳統節日食物，加強了中外雇員的溝通交流。每逢中國傳統節日，項目部還會組織中外員工一起燒烤、包餃子等。有的外籍員工非常喜歡吃中國美食，經過項目部統一安排，一部分外籍員工可以在工作日吃到中式午餐。同時，項目部還統一了中外員工的作息時間，加速推進了紅線項目的進展。

紅線項目實施前期，文化差異及語言不通等問題，在一定程度上制約了各項工作的開展。為了扭轉較為被動的局面，項目部在全體員工中傳遞“同一個團隊，同一個目標”的理念，增強隊伍向心力和戰斗力。同時，為了鍛煉中方員工口語表達能力、綜合演講能力，確保內外部溝通順暢，項目部開展了“外語講堂”系列活動。該系列活動涵蓋希伯來語、德語等語種，各個系統部門結合業務工作重點，有側重性地開展全英文授課活動，從而讓“一個項目，多國同事”不再是交流的壁壘。

第二步，讓中國員工心無旁騖。到境外工作的中國員工特別是作業層員工，大部分是第一次出國，在生活上和思想上難免有不適應的地方。為此，紅線項目一是對他們生活實施“保姆式后勤、公寓化管理”，努力提高員工福利，承擔全部員工的就餐、住宿、生活用品和通訊費用，切實做好“幸福之家”建設。二是在工程險、出國人員責任險的基礎上，還購買了當地商業醫療保險等，消除員工的后顧之憂。三是制定反探親制度，在滿足一定條件的情況下，鼓勵員工家屬來項目一線探親。四是在中國傳統節假日及以色列當地節假日期間，為全體員工組織開展豐富多彩的文化娛樂活動，不斷提升境外員工的幸福指數。

此外，在教育培訓方面，紅線項目針對不同時期遇到的現實困難，聘用外籍顧問定期開展針對性的專題培訓。這其中既有以色列的財務管理、稅務、法律等專業性培訓，也有簽證管理、員工管理、財務管理隱藏風險點培訓，幫助中方管理人員快速了解以色列、適應以色列。

第三步，讓每一個人都健康舒心。紅線項目為倡導“健康生活、舒心工作”的理念，組織中外員工積極參加特拉維夫夜跑節。賽道上大家相互鼓勁、加油吶喊，向前奔跑沖向賽道終點，積極向上的精神風貌和奮勇向前的拼搏精神，得到了觀賽群眾的好評。當選手們從承建的紅線項目中的部分線路跑過，大家內心涌動著滿腔熱血和自豪。比賽結束后，諸多跑友爭相合影留念。“跑步既鍛煉了身體，又磨煉了我們的意志力，在以色列這個喜歡運動的國度里，我已經養成了每周夜跑的習慣，在夜跑中也結識了許多當地居民，明年特拉維夫馬拉松我還要參加！”一位參加比賽的中方員工在現場說道。

共融共享 站穩市場

以色列輕軌項目可以說是以色列建國以來最大的基礎設施建設項目。紅線項目則是輕軌項目的首條線路，從概念到實施耗費了五、六十年，期間更是幾經波折，因此，當地民眾盼望輕軌早日通車的愿望很強烈。紅線項目在實施之初，一舉一動都備受當地主流媒體的關注，可以說項目有任何的風吹草動，都會產生一定程度的“化學反應”。為此，電化局通過一系列融合措施，使紅線項目實現了前期的高品質履約，在當地贏得了良好口碑。

強化與當地媒體關系。電化局注重與媒體的溝通，維護公共關系，主動引導當地主流媒體對項目進行正面報道，加深社會各界對電化局的了解和信任。在對外籍員工和最佳合作伙伴表彰的時候，邀請當地主流媒體進行宣傳報道。這些主流媒體對中國企業在當地的履約舉動予以高度評價，他們認為中國朋友不僅帶來了技術，更是推動當地經濟增長、城市更新、社會結構改善的引擎。

提高掌握標準的能力。在發達國家軌道交通市場，項目管理、施工技術及施工標準基本參考的是歐洲標準，要求極高。在商業上，市場環境紛繁復雜，各國際公司同臺競技，文化差異、語言差異等多種因素導致施工進度緩慢。經過不斷融合建設后，紅線項目采用當地的“節點控制+項目過程控制”管理模式，有效保障了施工進度，逐步掌握了歐洲標準的規則和運用方式。

以高品質履約能力保市場行穩致遠。紅線項目順利中標后，電化局憑借著中國中鐵股份公司的大力支持，在短短兩年的時間里，由一個以色列市場的后來者成為在以色列市場的第一大中資企業。紅線項目以中國工程“走出去”，帶動了中國設備、中國物資、中國技術“走出去”，是中國中鐵系統在海外高端市場的首條全歐標設計、全歐標施工的“雙歐標項目”，是“一帶一路”背景下，中國企業承建的首條發達國家高端市場的輕軌項目，是中國企業在工業化合作、優勢互補、整合本地及全球資源上的又一重大突破。憑借前期的良好履約，電化局在海外獲得了巨大的市場，現階段的合同額估計約35億美元。

育國際人才為電化添翼。做好人才的“管、用、育、留”是項目成功、企業海外事業發展的基石。中鐵電氣化局結合海外業務需要，通過舉辦“海外從業人員系列培訓”、組織員工參加海外青年人才英語及商務研修班、國際精英人才特訓營，開展“學歐標、育人才、創效益”等主題活動，大幅提升員工的外語水平。目前，許多中方海外員工都能獨立與外籍人員用英語溝通、執行多國語言工作文件、適應國外工程管理模式，為拓展海外業務提供了人才支撐。

中鐵電氣化局以國際化視野管理企業，促進了設計、管理水平的提升，有力拓展了海外市場，帶動了屬地就業，使企業與當地分包商和業主之間實現了心心相通，在很大程度上提升了企業品牌的社會影響力。 （責任編輯：疏 影）