如何構建制造業財經管理運營體系

黎峻江

摘要：如今制造業面臨日益競爭的局面，強大的財經管理顯得愈發重要。數據時代，制造業要主動架構強大的數據智能平臺，融合先進的財經管理思想等各方要素，對財經管理運營體系迭代重構，使財務從核算價值向服務、支持、戰略價值升躍轉型。

關鍵詞：財經管理;制造業;數據智能;管理轉型;體系構建

引言

隨著我國改革開放進入深水區，產能日趨過剩，同構同質的產品日益充斥著市場，經濟發展日趨疲態，以往的高投資、高增長的態勢難以延續，這種高增長就是我們所常說的舊常態，如何讓我國經濟發展從舊常態“換檔”進入新常態，也就是從規模速度型的粗放增長轉向質量效率型的集約增長，在經濟結構上從增量擴能為主轉向調節存量、做優增量并存的深度調整。深化供給側結構性改革，尋找新的經濟增長點，需要通過全面、深入的市場化改革，建立有利于創業和創新的各種體制，充分發揮市場經濟在資源配置中的決定性作用，必須培育和發展市場體系，形成統一、開放、競爭、有序的大市場。

認識到宏觀經濟發展從舊常態到新常態是一種歷史發展必然，微觀經濟層面下的實體經濟個體也同樣面臨著這樣的歷史必然。以前那種靠政府放水（量化寬松）、海量投資、野蠻式增長“賺快錢”的日子肯定是一去不復返了。在現如今經濟普遍增長放緩的背景下，企業家需要在戰略層面高瞻遠矚、洞察未來、開拓新賽道，在戰術上精耕細作、力出一孔、贏得競爭力，企業只有通過高質量的精細化管理，拓寬挖深自身的護城河，才能真正贏得市場、贏得未來。

談到制造業的經營管理，離不開財經管理。當前很多優秀的企業，都是通過財經管理來推進整個企業的經營管理，或者說整個企業的經營管理都在圍繞著財經管理為核心來展開。一個企業財經管理頂層設計的高度，決定著這個企業經營管理的深度和寬度，而經營管理的深度和寬度，將直接決定著企業未來的生存空間和成長性。因此，企業中財經管理的重要性不言而喻，是企業管理的關鍵核心部分。

一、構建制造業財經管理運營體系的關鍵基礎和前提條件

隨著IT信息化深入和大數據的出現，企業的經營模式和財務管理模式在許多方面發生顛覆式變化，一些原本不屬于財務范疇的工作進入到財務管理視野，財經管理為了適應復雜多變的數據時代，必須要構建強大的IT系統架構和BI智能平臺。另外，財務組織架構再造、財務人員綜合素養和能力的培養，以及企業考核體系的配套等，都是財經管理運營體系構建的關鍵基礎和前提條件。

（一）企業大數據智能系統的構建

集團層面的大數據智能系統圍繞著財經管理思路進行構建。它可以讓企業的數據更及時、更準確、更有效率，包括常用的ERP（企業資源計劃系統）、OA（辦公自動化系統）、CRM（客戶關系管理系統）、費控（費用控制系統）、BI（商務智能平臺）、SCM（供應鏈管理系統）等，這些系統相互獨立但又相互疊加和關聯，通過整理后數據輸出共同形成集團層面的大數據池，也就是企業的“食材庫”，可以按照“客戶”要求，“炒”出任何想要的“菜品”（可能是某一分析報表，也可能項目決策的數據模型），企業的絕大部分經濟行為或活動，都可以通過系統實施記錄或系統內的流程或制度達成控制，讓傳統的財務管理變得更全面、更立體、更有效，極大的提升數據的及時性、準確性和有效性。通過數據的億萬組合，可以最大化的發揮數據的潛在價值。

（二）財務中心的組織架構變革

傳統的財務組織設立基本上僅滿足于基本核算、決算的職能，財務管理人員是沒有時間、職責、意識具體參與到業務的運營，并促進業務的發展的。要改變這種局面，就必須對組織架構作變革，將財務重復的、基本的、附加值低的工作分離并集中起來，成立核算服務小組或者是共享服務中心，解決日常財務核算、財務收付運營等，包括費用審核、收付款、記賬、資產管理、稅務統計等基礎模塊工作，集中人員集中辦公，以提高效率和優化資源配置，將更專業、更有經驗的財務管理人員成立商業分析支持小組，主要對業務板塊作相應的服務和支持，履行的是財經BP的職責，為業務提供全方位、立體式的服務和支持。架構變革的目的，就是讓初級財務人員從事基本的、職能性的、低附加值的會計活動，而富有經驗的財務人員則側重于數據的價值分析，脫離煩瑣單調的重復性工作，更多的滲入業務活動中，成為其主要的工作職責，并深度融入業務，實現業財一體化，為業務發展和企業高層謀篇布局發揮重要的作用。

（三）財務人員綜合素養和能力的培養

財務人員配置的問題也值得重視，將合適人員匹配到合適的崗位，人員定期優勝劣汰，優化資源配置，減少成本浪費，提高運營效率。加強企業內外專業培訓和各種崗位職責培訓，定期引入和宣導先進的財經管理思想，以老帶新，通過幫、扶、拉方式，提高整體的作戰水平和能力，使整個財經管理運營體系形成一個積極主動、開放、自驅的作戰機器，每一組成部分的缺失和不作為，都會極大影響到企業整個運營體系的最佳狀態。

（四）管理通道和考核體系的預設

海量數據資源的提煉能力與先進的財經管理思想的融合，使財務人員加速從核算層面向管理、支持、戰略層面升躍轉型，但具體落實到執行層面，就必須預設好管理的通道和機制，以保證各部門執行或配合暢通和可行。另外，企業考核體系的護航，確保執行的力度和法度，獎罰分明，公開公正。

二、財經管理運營體系四大管理要素

財經管理運營體系的四大管理要素，是財經管理最核心、最基本的管理思想，包括財務管理、經營管理、預算管理、財經BP，旨在將企業中的各種痛點、盲點、控點全部集中起來按某種意義進行分類，基本上全部可以數據化表達呈現，在執行過程中可以濾化添加，將運營好的控點濾化掉，將新的發現控點添進來，讓運營過程形成良性循環，實現不斷地凈化。在強大的、成熟的IT體系和先進的財經管理理念下，財務部門處于核心位置，設計出一系列的財經管理工具和通道，成為改善財經管理的驅動器，讓企業在一段時間后，從基本的核算財務，實現升級至經營財務，再跳至戰略財務這樣的財經管理標桿模式。

（一）財務管理，簡稱“財管”

財管是一種賬務管理形式，是對月末的資產負債表中的各科目余額作明細拆分，只有清晰的明細化，才可能發現存在的各種問題，然后財務人員以財務專業的角度分析、歸納企業在運營中暴露出的各種痛點、問題點，以特定的表格和數據分析結果展示出來，比如應收賬款賬齡表、存貨賬齡表、資產管理分析表、相關往來賬明細表、資金運營分析表等，強大的IT體系為數據的及時性、準確性、全面性作服務和支撐，事前某種頂層設計對各種數據價值的有效性作保證。財務人員每月對各種表格的大量數據做分析后，透視出企業運營中的各種問題點并及時匯報管理層，針對這些問題點，企業要協調各方資源共同解決和改善，對企業的各種制度和流程作補漏或打補丁，劃出相應的責任分工和負責人，制定出相應的管理機制作指導，以及相應的獎罰制度作護航等，以形成完整的財管運營機制。

判斷一家公司的財務部門是否合格，就看其是否能保持企業賬務的基本準確和清晰，這是最基本的工作要求和職責，如果一家企業的財務賬不清晰，甚至錯誤百出，那原則上講財務部是不合格的。在本文定義的財管所起的作用就是保持賬務的清晰和準確，以及為了保證賬務的清晰和準確，從財務專業的角度對賬務的明細反映出的一些問題做必要的基礎財務管理，為了更具體更形象地將財管的體系講明白，下面將具體的做法分成幾個步驟來闡述：

（1）以資產負債表和利潤表的各科目余額表為參照，將各余額還原整理成各自清晰的明細表，并匯成有一系列子表的套表，比如，應收賬款余額整理成應收賬款賬齡明細子表的形式等;

（2）IT信息技術與數據運用的深度結合，盡量避免手工輸出這些報表的生成，以提高工作效率和數據的及時性和準確性;

（3）月初出財務報表后，通過IT信息技術盡快生成財管套表，召開集團本部和各子公司財務負責人會議，各部的財務負責人對賬務的清晰度和準確性、問題點進行述職;

（4）述職會議原則上每月一次，產生的問題點、控點、盲點以會議記錄的形式存檔，集團本部有專人協作跟進，直至問題的解決或回復;

（5）報表呈現相關問題的解決效果作為各部財務負責人考核依據，而考核的結果評分作為其年底的獎金、日后晉升的重要參考依據;

（6）關注問題點解決的同時，也要重視風控管理，尤其是往來賬管理，資金管理，資產的安全性等，比如，預付款項是否有收到貨或者稅票，風險是否可控，資金是否能滿足企業近期的運營，記賬原則是否滿足國家會計法規等;

（7）原則上這種財管會議每月召開，但日后如果問題點日趨減少，進入良性循環階級，可以每季定期召開，保持一種監督狀態即可。

（二）經營管理，簡稱“經管”

經管是財務人員以業務管理的角度全面參與經營管理，歸納和收集在經營過程中出現的控點、痛點，以特定的數據指標方式呈現，形成一系列的經營指標體系，用于規范和指導企業的經營管理。在每月的月初，由企業的IT報表體系自動高效輸出，用數據“說話”，向管理層做出相應的預警和經營建議，并構建業財一體化互動經管機制。該機制是否高效以實現業財一體化，主要取決于事前對經營數據指標體系的構建，以及機制的執行力，用數據指標衡量業務的進度情況、經營水平的高低、經營質量的好壞等，盡可能將經營過程用數據化全覆蓋，比如：集團層面各KPI執行情況、采購成本控制指標、客戶回款進度分析、存貨動態明細、費用異常監控、制造效率能力分析、品質成本提升控制，項目盈利能力分析以及研發成本的性價比分析等，都是經管控制的核心內容。因此，財務人員要有業財一體的高度，用財經管理的理念，數據指標化的布局，和IT報表體系作為工具和通道，與管理層、業務部門共同努力打造企業經管機制的全過程。

通常我們總是講企業財務要從傳統的核算型財務向經營型財務轉變，以服務和支撐業務的發展，經管體系就是這種轉變的頂層設計最重要部分。財務人員要習慣跳出財務思維看經營問題，與財務專業、風控角度、客戶需求、業務特性相融合，用數據作為工具和抓手，以數據指標全覆蓋的方式，對企業經營的全過程作頂層設計和布局。為了更具體更形象地將經管體系講明白，下面將具體做法分成幾個步驟來闡述：

（1）年初已確定的KPI指標，以及在經營過程包括生產、銷售、品質、采購、研發等各環節發現的控點、痛點作一系列的指標量化收集，形成一系列完整套表體系的構建;

（2）深度利用IT信息技術，使指標的生成、發送，以及報表體系構建、預警的驅動等實現智能化、平臺化、自動化;

（3）每月的月初，由財務部門主導召開集團經營管理會議，各責任部門或子公司負責人圍繞經管報表的各種指標數據做述職報告，分析異常點，擬采取的措施，人事部門或總裁辦做會議記錄，全程對指標的完成質量和完成進度負責跟進;

（4）財務部主導各部門共同構建經管機制，讓數據“說話”，對數據的時效性、準確性負責，而人事部門或總裁辦形成考核制度，獎罰分明，優勝劣汰，讓數據結果和制度的合力形成市場化的決策，并作為各負責人的獎金和晉升的重要依據;

（5）在日常經營中，企業的BI智能平臺能夠實現自動發送相關問題點以示預警，系統也同樣能實現以“剝洋蔥”的方式，將問題點一層層往下剝，直至找到問題的根源所在;

（6）原則上經管會議每月定期召開，時間盡量往前，以保證時效性，經營過程的各種痛點需定期不斷地循環凈化，退出已改善的，添加新的痛點，以確保經營質量不斷地提升。

（三）預算管理，簡稱“預管”

通常企業在每年的三季度末開始啟動全面預算，由財務部門牽頭組織各業務板塊和職能部門共同制定未來一年或三年的預算目標，包括銷售收入、毛利率、費用明細、資本支出、存貨的周轉率和資金收支等關鍵的經營目標。目前大部分的企業預算編制缺乏基礎數據和嚴密的邏輯作支撐，大多依靠簡單的數據處理和簡單的分析，缺乏系統化的控制機制和信息化的處理手段，導致控制的范圍及力度不到位，形式主義居多。要解決這些問題，必須要引入和搭建大數據智能平臺以及先進的預管機制，通過云計算的強大計算能力，讓企業的各部門隨時對集團和本部預算目標的差距和原因都能產生認知，對經營目標形成統一的認識，在已擬定的預管機制下，產生相互促進和戰略協同效應。