基于波特五力模型分析瑞幸咖啡財務造假事件

胡冰秋

摘要：：2020年6月 27日，瑞幸咖啡正式宣布將于6月29日在納斯達克停牌，并進行退市備案。從迅猛發展，號稱可與星巴克對抗的“民族之光”，到如今因嚴重財務造假而面臨退市，發展勢頭一片大好的瑞幸咖啡為何走向了財務造假？本文使用波特五力模型，對瑞幸咖啡進行相關研究，分析瑞幸咖啡失敗的原因。

關鍵詞：瑞幸咖啡;商業模式;波特五力模型

一、瑞幸咖啡財務造假事件基本簡介

瑞幸咖啡（luckin coffee），是由原神州優車集團COO錢治亞創建的國內新興咖啡品牌，瑞幸咖啡倡導更靈活的購買體驗，遍布各商圈寫字樓，可自提可配送，是咖啡新零售代表連鎖品牌。2018年 12月 12日，瑞幸咖啡宣布完成2 億美元B輪融資，投后估值22億美元。2019年 04月 22日，瑞幸咖啡提交美國IPO申請。2019年5月，瑞幸咖啡登陸美國紐約納斯達克，成功上市。從創立到上市瑞幸只用了19個月，成為中國咖啡品牌中最快上市的企業。

然而2020年4月2日，瑞幸咖啡發布公告稱從2019年第二季度到第四季度期間存在偽造交易行為，涉及銷售總金額約為22億元。其中，某些成本和費用也因虛假交易大幅膨脹。公告一經發布，震驚整個行業。股市開盤后觸發6 次熔斷，收盤股價跌幅為75.57%。

二、瑞幸咖啡商業模式分析

瑞幸之所以能夠快速上市，又一夜之間瀕臨“崩塌”，究其原因，與它特別的商業模式密不可分。瑞幸的商業模式是新技術推動下的新零售模式。這種新零售模式建立在移動應用（APP）和門店網絡基礎上，并通過大量補貼，搶占市場份額。

（1）???? 移動應用（APP）

瑞幸APP涵蓋了整個客戶購買過程，覆蓋營銷、獲客、客戶管理、結算等全周期。為客戶提供了一個100%的無收銀結算環境。這提高了客戶體驗，提高了運營效率。并且可以全面收集客戶信息，為后續精準數據運營做準備。

（2）???? 連鎖門店

瑞幸主要經營著三種類型的門店：快取店、優享店和外賣廚房店。

瑞幸的快取店座位有限，面積20-60平米，通常位于咖啡需求量大的地區，如寫字樓、商業區和大學校園。這使得瑞幸能夠與目標客戶保持緊密聯系，并以低廉的租金和裝修成本迅速擴張，占比超過91.3%。優享店一般面積超過120平米，相對寬敞，用于樹立品牌形象;占比4.6%。而外賣廚房店只提供送貨訂單，面積約10-20平米，能有效減少租金和裝修費用，占比約4.1%。

三、波特五力模型分析瑞幸咖啡

那么采用新穎商業模式的瑞幸咖啡在面對市場時都采取了哪些措施，使大批投資者放心投資？本文采用波特五力模型對瑞幸咖啡面對的競爭進行分析。

（1）???? 供應商的議價能力

供應商的討價還價能力很關鍵，因為瑞幸是咖啡的下游企業，需要和咖啡豆、咖啡機等供應商打交道，議價能力就很重要。在這方面，瑞幸與世界第三大糧食輸出商路易達孚公司達成合作，于2019年在中國合資建設運營一家咖啡烘焙工廠，而路易達孚則將在瑞幸咖啡完成IPO后，以等同于公開招股價格，定向發行的方式購買總額為5000萬美元的A類普通股。可見，瑞幸在和供應商打交道的方面還是十分在行的。

（2）???? 消費者的議價能力

當企業作為買方時，希望以低廉的價格購買到性價比高的物品;而當企業作為賣方時，又希望將商品以高價出售給市場和顧客。要想贏得用戶，關鍵是要能提供更好的用戶體驗，而用戶體驗不外乎是產品、價格、體驗這三要素。

在產品上，瑞幸咖啡進入市場以來，一直是用的精選阿拉比卡咖啡豆，咖啡配方是3位WBC（世界咖啡師大賽）冠軍從180多個配方中精選挑選出來的。2018年 12月份，瑞幸咖啡門店的咖啡豆升級，選用的是剛剛獲得國際金獎的咖啡豆——意大利米蘭2018IIAC國際咖啡品鑒大賽金獎。所以，品質還是能保證的。在價格上就更不用說，瑞幸咖啡的高補貼模式讓它在價格的方面一騎絕塵，畢竟一般同行業的企業很少敢這樣虧本去補貼的。這樣的商業模式，牢牢抓住了用戶的體驗感。

（3）???? 行業內的競爭力量

應對現有競爭者的競爭，關鍵形成差異化的核心競爭力。在這方面，瑞幸咖啡從一出生就采取了完全不同的模式：用新零售的方式重構人、貨、場。

瑞幸咖啡通過“無限場景”戰略，通過“場”的創新，打破了線上與線下的邊界，將“場”布到了消費者身邊。瑞幸咖啡將門店局到城市各個地方，包括CBD商業區、寫字樓大堂、學校醫院，火車站加油站等人流密集處。既可以堂食，又能自提，還能外送，此舉不僅提升了用戶體驗，更是在后端大幅降低了成本、提升了運營效率。

（4）???? 替代品的威脅

替代品的性價比越高，顧客轉換成本則越低，替代品給行業帶來的沖擊和壓力也就越大。面對替代品的威脅，瑞幸從來沒有自己局限于咖啡上，而是持續進行品類的擴張。打開瑞幸咖啡的APP，可以看到，除了咖啡，還有茶飲（各種小鹿茶）、冰品（各種瑞納冰）、眾多鮮榨果蔬汁，也有巧克力、巴黎水、純牛奶等經典飲品。

四、失敗原因分析

看似可行的商業模式確實給瑞幸吸引了很多投資者，然而為什么瑞幸還是失敗了呢？本文認為，瑞幸失敗的原因主要有以下幾點：

（1）???? 用戶存留率低

首先，瑞幸的策略是使用更大的折扣來吸引更多消費者，折扣水平是其價格敏感用戶的關鍵驅動因素。當該公司提高產品的折扣時，用戶會增加支出;當該公司想通過降低折扣水平來“提高價格”時，用戶的活躍程度就會下降。而瑞幸的客戶對價格高度敏感，存留率則受到價格促銷的推動。要么持續補貼這些用戶以獲得銷量，要么犧牲銷量換取更高的單杯收入，兩者無法得兼的情況下，瑞幸“跑馬圈地”獲得的市場占有率，將無法給公司帶來持續增長的營收，這樣的商業模式注定難以持續。

其次，瑞幸沒有會員制度，客戶不會從更多的消費中得到更大的優惠折扣。相反，這些大折扣的優惠券卻發放給了消費較少的顧客。瑞幸的營銷模式很顯然傷害了他們。所以對于瑞幸的客戶而言，能夠促使他們前來消費的，很大程度上是由于一張張大額優惠券，而并非瑞幸給他們帶來的消費體驗。那么，瑞幸想要維持客戶的數量，就只能夠通過不斷的貼錢來發優惠券。

（2）???? 市場開發難度大

首先，這個市場并不像瑞幸渲染的那樣，是一片有待開發的藍海。實際上，前有像星巴克、Costa等已經在中國站穩腳跟的巨頭，后有像一點點、喜茶這樣的競爭者，都有自己獨有的品牌優勢和強大的規模來一同爭奪中國消費者的咖啡因需求。此外許多并不專營咖啡等飲品的食品店，也在越來越多地供應咖啡。由于他們同時供應食物及飲品，使其可以吸引大量并不僅僅想喝咖啡的顧客的光顧。像肯德基以及麥當勞這樣的企業，他們擁有過硬的品牌知名度，且銷售的食品種類非常豐富，同樣也有良好的服務環境，這些食品相關行業涉足咖啡領域的現象會越來越多。

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