淺談國有企業薪酬管理研究

郭莎

摘要：本文針對目前我國國有企業在薪酬管理方面存在的問題進行了全面的分析和深入的探討，深度解析產生問題的原因并提出了一些具體的建議和措施。

關鍵詞：國有企業;薪酬;管理;研究

對于任何一個企業來說，薪酬管理都是企業制度管理中的重中之重，是現代企業管理制度中不可缺少的一部分，良好的薪酬管理制度能夠更好的提高企業員工的工作熱情，在我國的國有企業改革過程中，薪酬管理制度在不斷的發生著變化，但是目前還存在部分國有企業仍是在模仿國外薪酬管理方式，并沒有根據本國國情結合企業自身經營狀況建立有效的薪酬管理制度，因此這部分國有企業的薪酬管理需要進行進一步的調整與改革，從而更好的促進國有企業健康長久的發展。

1、現狀分析

1.1薪資構成要項過于龐雜，價值導向不突出。

就目前來看，上述提到的部分國有企業薪資結構比較復雜，少則有五六項，多則有二十多項構成，內容也非常繁雜，對于企業來說薪酬結構被劃分的支離破碎，而且員工的薪酬水平差異也劃分的不夠合理，企業內部的崗位工資、績效工資、采暖費、交通補助費、固定津貼、年終獎等約占總體收入水平的20%到30%，使得薪酬構成板塊過多而沖淡了薪酬的價值導向。

1.2.重“職位級別”，輕“價值產出”

在一些國有企業中，大多數都是明確實行崗位工資作為基本薪酬，并結合員工行政級別發放薪酬。這并沒有在真正意義上經過分析和評價確定崗位薪酬，此外，部分國有企業工作人員是通過職務升遷來體現薪資晉升的，具有特長和專業性技能的崗位人員缺乏薪資上升空間，例如一些在不同崗位的同一級別員工，因為他們的崗位性質不同，所承受的壓力和對公司貢獻差異也非常大，但是他們的年收入總和幾乎是一樣的，在這種情況下，對某些員工來說是并不公平的。

1.3? 重“內部平衡”，輕“外部公平”

首先，部分國有企業缺乏有效的內部員工考核機制，使得員工的獎金只能和部門的整體績效掛鉤，并沒有通過個人工作能力體現出績效的不同;其次，對于獎金的分配系數并沒有較大的差別，使得那些對企業并沒有做出太大貢獻的低崗位工作人員在企業效益上升時，得到與之勞動產出并不相符的績效分配數額。還有一些國有企業僅僅憑借國家的職稱評定系統來判定技術人員技能等級，企業內部績效考核不規范且流于形式，對于業務部門和職能部門之間的考核更是缺乏完善的考核機制，注重業務能力而缺乏管理能力。

1.4? 薪酬缺乏動態管理，能上不能下。

對于一些國有企業的內部員工，如果崗位不變，即使做出一些更高的產值，其薪酬也很難提高。在國有企業內部，職位等級意識根深蒂固，并沒有對員工的崗位能力提高重視度，一些在普通崗位中能夠做出更好業績的員工缺乏崗位上升通道，應該動態調整員工待遇，能上能下，能高能低。

1.5? 體系缺乏統一，身份不同，待遇不同。

在現階段情況下，我國國有企業內部員工身份復雜，在同一個企業，既有事業編也有合同工。員工的身份不同，其享受的待遇差距也非常的大。例如，在同一個崗位，因為身份的不同和資歷的不同薪酬可能會有好幾倍的差距，長此以往下去，員工對薪酬的滿意度會持續降低，從而大大減少工作積極性，這樣不僅會增加員工的流失率，對于企業來說也不利于企業的健康和長遠發展。

2、問題背后的本質原因

目前，我國現階段國有企業的管理理念在很大程度上深受事業單位的影響。企業內部的薪酬體系只是單方面的注重企業管理，在這種情況下，根本不能滿足市場和員工的需求。薪酬的組織架構零散，基本薪酬的決定基礎相對混亂，而以激勵員工工作積極性為目的的薪酬體系方式方法較為單一，其效果并沒有達到目的，缺乏系統性的規劃和科學性的設計。

對于大多數的國有企業而言，隨著市場需求的不斷變化，知識經濟時代已經到來，薪酬管理的角色不再是以往舊方式的論功行賞，其價值的創造模式需要從本質上進行改變。薪酬系統本身所包含的各種分配方式會反作用于價值創造者的創造過程。因此國有企業的薪酬管理體制應該做到“以人為本”通過各種方式方法調動人員工作積極性，為企業創造更多的價值。

3、意見與建議

本文針對目前部分國有企業薪酬管理體系進行了相關的案例分析，認為其需要調整的方面有以下幾點：

3.1? 從注重“崗位價值”向注重“人員價值”轉變

對于我國原有的國有企業來說，非常注重崗位高低之間的價值差異，崗位價值在其薪酬管理體系中占主要位置。例如一些國有企業在市場化的進程中，企業內部很大一部分的市場都是由政府來承擔，在這樣的環境下，對于企業員工尤其是職能崗位的工作人員的工作能力要求較低，其在崗位上創造的價值空間非常有限，在不同崗位所創造出的價值差異也更加的明顯。因此需要借助科學的管理理念和管理工具明確各崗位之間的價值高低，建立與價值相匹配的薪酬管理體制。就目前現狀而言，在國有企業中，有許多員工其自身工作能力根本無法達到崗位任職需求，出現了“人不配崗”的現狀。對于這種現象企業應該加大崗位價值分配區間，使其關注自身職業發展，從而推動專業能力的提升。

3.2? 從注重“共性”向注重“個性”的轉變

在國有企業進入市場化的初期階段，企業內部為了提高企業整體的效益采用了各種激勵方式來提高員工的工作積極性，曾經還打出了“與企業同興衰共命運”的旗號，在一段時間內這樣的管理理念在很大程度上使得員工關注了企業的效益增長，使得每個員工的價值收益都和企業的整體效益息息相關。然而從目前來看，在這樣的管理方式下也產生了一些負面的問題，例如崗位層次較低的工作人員所產生的工作成本不斷增加，個別突出員工所產生的價值貢獻差異受到整體企業價值產出的影響而不被重視。針對這種情況，企業內部應該更加的關注個體價值貢獻，而不是僅僅的依靠企業的整體效益。

3.3? 從注重“統一”向注重“定制”的轉變

在國有企業內部，根據各個崗位的特性，不同的崗位之間價值不同，其創造價值的方式和針對價值的關注點也各有不同。所以，企業內部的薪酬管理部門針對所有崗位與人員實行統一的價值分配體系顯然已經無法滿足企業的長遠發展和員工的價值需求。企業必須根據不同的崗位創造價值特點實行個性化的價值分配體質，著眼于全體員工實行具有針對性的企業薪酬管理。對于那些價值創造空間大的工作人員要加大其價值的分配空間，價值創造空間小的工作人員，減少其價值分配空間。通過這樣的方式方法，國有企業薪酬管理體制才能更加的完善，在提高企業員工自身價值的同時促進企業的健康發展。

4結束語

對于一個國家來說，國有企業占據著其主要的經濟命脈。企業薪酬管理制度是企業管理制度中不可或缺的一部分。就目前我國國有企業薪酬管理的基本狀況來看，薪資構成要向過于龐雜，沒有明確的價值導向，企業內部只注重職位級別，而忽略了員工的自身價值產出，缺乏有效的員工考核機制。企業薪酬管理體系應該從只注重崗位價值轉向注重人員價值，針對不同崗位的價值創造特點和員工不同的價值需求，為其制定更為個性化的價值分配體制，在積極調動員工工作積極性同時，增長企業效益，使得企業健康長久的發展。

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