多業態集團公司實施全面預算管理的重點和難點

童明

摘要：個體復雜、整體涉及業態范圍廣是多元化集團公司的主要特點，而且集團母公司和眾多子公司之間存在不同的利益訴求，因此在追求各自利益最大化的過程中經常發生“行為相悖、互相消耗”，損害集團整體利益?；诖耍鄻I態集團公司搭建合適的全面預算管理架構并在各環節有效實施就十分必要。因而，筆者認為多業態集團預算難題應該由多元化預算模式去解決。

關鍵詞：多業態集團 全面預算管理

一、引言

全面預算管理是以公司戰略目標為導向，采取科學合理的方法和工具對未來某一時期內的公司行為所產生的財務結果進行全面預測和謀劃，以確保公司各項財務和非財務資源合理配置，并對以上執行過程進行監督分析、對執行結果進行評價反饋，指導公司各項經營活動沿著集團戰略目標路徑開展，它涵蓋預算編制、審批、執行、控制、調整、監督、分析、考核等全過程的活動。

二、多業態集團公司實施全面預算過程中的難點主要有

（一）實施全面預算管理的內部環境基礎弱

根據筆者調研走訪和工作經歷，部分集團公司全面預算管理基礎環境不夠完備，主要表現為：一是預算目標與發展戰略“脫節”，企業實施預算管理的本意是將長遠戰略目標逐年分解為可量化的經營方案，但部分子公司為追求自身利益最大化，在實施過程中經常本末倒置，忽視集團整體戰略目標造成經營行為“短視”，甚至部分集團公司本身戰略目標就模糊不清，更容易導致預算和戰略目標脫節，削弱全面預算的作用;二是內部組織在全面預算活動中參與意愿和溝通協調效率低，全面預算管理涉及到經營的各方面，不僅要求預算管理人員具有扎實的財務會計專業知識和全局思維，而且要求全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤，但是現實中財務部門普遍存在“重核算、輕預算”思想，公司內部普遍存在“預算就是財務預算，那就是財務部的事情”的思想;三是預算管理人員頻繁變動，全面預算管理工作方法和思路無法得到連貫執行。

（二）業務與財務預算融合程度低

全面預算包括經營預算、財務預算和專項決策預算，盡管集團總部一直強調“業財融合”但從實際現狀來看，許多集團子公司只關注財務預算，具體來看，一是從思想觀念上來說，部分公司管理層和業務部門認為預算只需財務部門關注即可，參與意愿極低，對業務預算管控力度較弱;二是從分析視角上來看，業務部門和財務部門分析問題視角存在差異，業務部門從自身需求出發強調多產出多投入，傾向于“先申報、多要來”資源切塊形成自留地的粗放型預算思想，而財務部門更傾向資源合理配置、投入產出合理的精細化預算思想，如果雙方無法協調一致將導致資源錯配，最終出現資源投入不足阻礙業務發展或盲目投資致使財務狀況惡化;三是從預算主體劃分上來講，很多公司從職能結構維度（如集團總部、一級子公司、二級子公司……、X級子公司）和財務報表構成維度來編制預算，缺少從不同項目或作業維度編制預算，導致預算結果均為標準化、形式化的“財務語言”，無法將預算與具體業務內在關聯性打通，難以合理評價業務環節的投入產出效率。

（三）全面預算管控水平亟待提高

全面預算管理的終極目標是促進公司發展戰略的實現，它是一個持續不斷改善的過程，其中主要流程包括預算編制、預算執行（包含預算控制和調整等）和預算考核三個階段。首先，由于多業態集團公司成員單位眾多，各成員單位財務水平參差不齊導致提交的預算報表編報質量良莠不一，而且集團公司組織結構復雜，母公司對各子公司實際預算執行情況無法及時獲取，信息嚴重滯后導致預算流于形式，不能起到指導和控制經營活動的作用。其次，不同業態子公司采用相同的預算編報工具和方法來申報預算，容易導致集團總部在匯集子公司預算數據時發生錯亂，而且許多集團公司預算管理層級設置不合理，部分層級公司在提交完預算后就認為完成了預算編制工作，對預算執行情況疏于分析，對偏離預算目標的事項不及時調整，甚至不惜通過調整財務核算科目試圖“蒙混過關”，對預算執行過程偏離戰略目標現象視而不見。再次，部分公司預算編制質量相對較高，但缺乏對預算執行過程的跟蹤和結果的考核，如：1.預算系統與費用報銷系統和核算系統未實現對接無法實現數據實時共享;2.在集團年度經營目標預計完成情況良好時降低部分產業板塊年度預算目標導致預算目標與戰略目標偏離;3.資源節約激勵機制不健全，對于因技術改進、管理效能提高等因素導致資源投入節約的單位或個人無任何激勵，最終會養成“年度終了要花完全部預算，避免來年預算被壓縮”的錯誤思想;4.預算考核指標大多以利潤、EVA、經營現金凈流量、資產負債率等財務指標為主，實際上以上財務指標是由大量具體業務來支撐的，如果由財務指標轉化到業務指標的分解路徑和機制不順暢就容易產生“以上指標無法完成的責任在財務部門”的錯誤認識，有時傳導機制被打通也容易出現子公司為更好地完成年度預算目標，會采取非常手段來掩蓋經營過程中存在的問題以獲取較高報酬或資源來實現自身目的。因此，多業態集團應根據不同行業板塊特點設置多維、全面、綜合性的預算評價指標。

（四）有效的全面預算管理工具缺失

多業態的集團公司往往涉及的產業多，而不同業務范圍的公司預算思路必不相同，如零售企業的預算、房地產行業的預算、酒店行業的預算和金融行業的預算思路肯定存在差異。如果集團制定相同的成本費用定額標準，不同產業的子公司在編制成本費用預算時將嚴重背離行業實際;在預算編制時采用一套完全相同的預算系統，雖然利于數據匯集整理，但是無法細化到不同產業具體經營項目內容，導致業務信息和財務信息無法順暢傳遞，造成預算編制不夠深入和核心關注點的偏移，不利于預算管理效率的提高和預算目標的實現。

三、改善多業態集團公司全面預算管理的對策建議

（一）改善全面預算管理應用環境提升集團全面預算管理基礎

多業態集團公司實施全面預算管理的前提是改善基礎環境，第一，應明確集團戰略目標，并按照不同業態進行目標分解，在此基礎上確立集團和不同業務板塊的預算管理方向、目標和重點;第二，集團和各業態子公司按照戰略目標對業務活動進行具體化、數量化、詳細化，促進戰略目標轉化為可執行的經營業務方案;第三，健全有效的全面預算管理組織機構是確保多業態集團公司順利推行全面預算管理的組織保障，是防止預算編制、執行和考核流于形式，預算管理松弛的關鍵。由于多業態集團行業分布范圍廣、行業特點、經營模式和內部組織結構也不盡相同，因此建議在全面預算管理組織體系設置上選擇以集團總部到各產業次集團，再到各產業內子公司的架構，集團總部負責提出集團整體戰略目標編制長期規劃和年度目標，并將各項目標分解、下達給各次集團;各產業次集團根據集團整體戰略確定本產業的年度運營計劃、分解長期任務計劃，并指導產業內各業務單位編制具體經營預算上報給集團批準后執行;第四，集團應建立健全的預算管理制度、財務核算制度、內控管理制度、內部審計制度、績效考核和內部激勵辦法等管理制度，同時要求各子公司建立相應的管理制度，夯實全面預算管理的制度基礎，確保在全集團范圍內實施全面預算管理有規可依、有章可循;第五，集團公司應充分利用信息化技術改造傳統“手工預算”模式，同時預算管理系統應與財務核算系統、費用報銷系統、人力資源系統以及相關業務ERP系統對接，避免預算管理系統成為信息孤島，提高預算管理效率和準確率。

（二）構建先進預算編制模型加強業財融合力度

多業態集團公司行業分布廣業務跨度大，多元化的產業結構容易導致傳統的單一功能的預算系統失效，建議搭建多元化預算系統來解決多元化經營的預算難題，即針對集團內部不同行業、企業的業務特點設計各不相同的預算管理重點和內容，不同行業、企業的預算方法和工作相互獨立并設置適用于本行業的業務預算系統，通過分析不同的業務特點和經營規律建立合理的業務量、資源需求量、成本費用投入和產出等關鍵要素的編制模型，但是所有公司都在一個統一的信息系統平臺上進行預算操作，而且所有的預算信息進行整合后最終也會通過該平臺匯集到集團總部，為集團管理層作出決策提供數據依據。

（三）優化全面預算執行方式提高管理效能

公司應優化全面預算執行方式，建立監督分析制度、規范預算調整、強化預算控制，提高預算管理對業務的控制能力。

（四）強化預算執行考核充分發揮激勵和約束功能

根據集團公司不同業務板塊分類設置預算考核指標。比如商業貿易板塊側重于收入、毛利率、應收賬款周轉率等指標考核營運能力;對于新城鎮化板塊側重于銷售回籠率、凈資產收益率、新開工面積和投資完成率等考核項目管理能力;對于市場化程度較高的保險、酒店等業務板塊側重于凈利潤、收入增長率等指標考核盈利能力;優化考核計分方式，不僅考核指標完成情況，而且要考核指標同比改善情況以及橫向比較貢獻排名情況，增強預算執行結果考核的科學性、合理性;將利潤、EVA、資產負債率等綜合性指標的主要驅動因素并進行細化分解，制訂考核指標分解路徑，推動預算管理責任有效落地;按照全面預算全員考核理念，建立健全經營效益與員工報酬掛鉤機制，引導各級公司和員工更加關注經營質量、提升效益。

參考文獻：

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作者單位：湖北省文化旅游投資集團有限公司