風電項目工程造價動態優化管理研究

余 卓 軒，張 吉

(1.中國電建集團北京勘測設計研究院有限公司，北京 100024；2.西門子歌美颯可再生能源(北京)有限公司，北京 100020)

1 概 述

在風電建設規模越來越大及風電上網電價不斷下降的過程中，必須要有效控制風電項目投資成本。風電項目與普通火電項目之間存在許多差別，與民用項目也有所不同，風電項目大多建設在地廣人稀的地區，電能輸送成本較高。因此，怎樣有效控制風電項目從規劃到竣工整個建設過程的造價，是一個非常值得深入研究的問題。

對于風電建設項目而言，其管理工作難以集中，相同地區可能會同時建設多個風電項目，涉及區域廣泛，管理零散，不容易控制[1]。為了在規定期限內正常發電，企業管理通常只重視項目建設的進度與質量，卻并不十分注重對工程造價的控制[2]。另外，因為風電項目與普通建設項目存在較大差別，普通建設項目所采用的造價控制方法不能直接應用于風電項目中，所以，在控制造價時會受到重重阻礙，比如專業管理人才數量少、管理水平較低、不具備健全的造價全過程管理體系、缺乏統一的行業標準定額、輸送工程不匹配等，這些缺陷均不利于風電項目的造價控制，并且會對風電行業長期的發展產生不利影響。然而，控制造價的核心就是建設資金進行科學合理的應用、規避各項損失、節約成本、增加收益，并以此為基礎，保障工程質量，加快建設進度。

筆者通過收集國內外工程造價管理理論資料，結合多年的工程造價經驗，對決策階段、設計階段、施工中造價管理的主要影響因素、控制措施、出現的問題進行分析，提出風電項目工程造價動態優化管理研究思路，并以內蒙古錫林郭勒盟某風力發電項目為例，對該項目數據進行成本偏差測量及差異剖析，提出對該風電項目優化組織內部結構，建立有效的責任成本管理并實施全程監理制和加強現場管理及考核制度，對本行業全過程成本動態優化管理具有一定的實用性。

2 造價管理相關概念

建設單位控制工程造價即在滿足質量標準的基礎上，在投資決策環節、設計環節、項目施工環節和竣工結算環節將工程項目成本控制在規定的額度內，盡可能在各個建設項目中充分利用人力、物力與財力，從而實現更高的投資效益與社會效益目標[3]。工程造價控制與管理的過程是不斷變化的。市場經濟經常發生變化，導致工程投資更難以明確與控制，進而要求建設單位在項目建設的整個過程對工程造價進行全面管理且找到側重點，將價值思維作為主要線索，以此實現經濟效益最大化目標，盡可能通過多種渠道有效控制工程造價，從而提升項目投產發電的盈利水平[4]。

項目管理定義為確保項目的各項工作能夠有機地協調和配合而展開的綜合性和全局性的項目管理工程和過程，由項目計劃制訂、項目計劃實施和綜合變更控制構成。項目計劃是一項綜合性工作，由范圍管理計劃、進度計劃、成本計劃、人力資源計劃、風險管理計劃等組成。

3 決策階段工程造價動態管理

造價合理確定的主要前提是能否做出正確的風電項目投資決策，只有做出科學的項目投資決策，才有可能選出最佳投資方案，對項目的成本進行合理的估計，進而對工程成本進行科學的管控。決策階段工程造價動態管理可以借助專業的咨詢公司對風電項目工程所需的投資進行測算，使決策階段估算金額與實際情況相符合。若要使項目的投資估算更接近實際，就需要確保項目決策的科學合理性，防止投資決策出現失誤。

決策階段造價的主要影響因素包括建設標準的合理確定、建設地區的選擇、項目生產工藝、平面布置方案的確定以及設備的選用。

4 設計階段工程造價動態管理

設計階段作為造價動態控制環節中不可或缺的一部分，在投資決策正式通過以后，在項目的成本、質量以及建成后的效益上都發揮著關鍵性的作用，更是造價動態控制最主要的一個階段[5]。同時，該階段也是最能減少投資的環節，因此，只有在這階段對主體的造價進行動態的控制，方能實現動態控制的主動性。

圖1 各階段造價的影響圖

圖1可獲知設計階段(指初步、技術和施工圖)是實現造價控制的重要階段。

設計對造價的影響主要表現有[6]：設計方案對項目建設的投資起著最為關鍵的作用，且項目的投資也會受到建筑結構方案的選擇、建筑材料的質量等影響。設計方案對項目運營階段時所產生的費用起了決定作用。設計質量一定程度上也會影響項目的投資。

5 施工過程工程造價動態管理

項目施工過程中要對工程造價實施動態控制是因為在項目的收尾階段，項目臨近工程總目標，施工過程中各種不確定因素的影響通常集中出現，項目的工程造價變得更為復雜，并且進入造價實際操作的過程，實施動態控制的難度明顯增加。實施動態控制的目的就是為了適應不斷變化的外界因素干擾，結合動態控制的理論，隨時核對項目費用計劃和實際發生額之間的差距，及時進行修正。另外，通過差異的尋找，排查出偏差產生的原因，可以進行針對性的調整，最終確保工程總目標保質保量完成。

通常，施工中成本管理主要存在以下幾點問題：

(1)項目工程造價的控制管理多處于被動方式，是靜態管理，難以反映工程造價動態控制理論的精髓。

(2)工程監理工程師不注重對于工程造價的實際控制，而是僅僅關注項目工程質量好壞以及進度的控制。

(3)目前，國內工程造價咨詢服務業尚處于起步階段，其服務質量和水平亟待完善，對于國際化服務和市場經濟發展的需求還難以滿足。

該階段工程造價的動態管理可以利用贏得值理論實施聯合監控。贏得值理論又被稱為掙值(盈余值)原理，掙值原理通常用于項目控制，用來比較工作量計劃值和實際完成值之間的差異[7]。該原理將此差異采用貨幣量來取代實物工程量，利用變量贏得值衡量工程進度，通過對工程進度、成本的整合比較把資金度量變為成果度量(圖2)。其他方法包括關鍵路徑法、質量函數法等，但是和其他方法相比，贏得值方法應用范圍最廣泛。

圖2 贏得值理論實施聯合監控圖

圖2曲線A：工作預算完成曲線BCWP。BCWP曲線代表項目完成的工作量，取十二個月度完成工作量和預算單價的乘積之和所得。該曲線通過計算項目預算價格最終獲得工作量完成的實際進展統計。

圖2曲線B：工作預算計劃曲線BCWS。該曲線代表固定時間內按照工作計劃可能完成工作量。其計算項目資金的依據是項目預算計劃，主要集中在進度計劃、預算額兩個方面。在規定的計劃周期中先計算出按月計劃消耗資金，然后十二個月累計。

圖2曲線C：工作實際完成所需費用曲線ACWP，即指項目進行至某一時點，所有實際完成工作量所需消耗的費用總金額。

圖2可知項目工作量和費用支出的關系，評價項目控制的指標主要為費用偏差、進度偏差、費用績效指數和進度績效指數。

費用偏差即為已經完成的工作量對應的預算費用減去相應工作量實際發生的費用，可表示為：

(CV)=BCWP-ACWP

式中 (CV)為費用偏差。

進度偏差即為已經完成的工作量對應的預算費用減去計劃完成同等工作量預算的費用，可表示為：

(SV)=BCWP-BCWS

式中 (SV)為進度偏差。

費用績效指數即為已經完成的工作量所需預算費用和實際發生費用之比，可表示為：

(CPI)=BCWP/ACWP

式中 (CPI)為費用績效指數。

進度績效指數即為已經完成工作量的預算額和對應計劃完成工作量的預算額之比，可表示為：

(SPI)=BCWP/BCWS

式中 (SPI)為進度績效指數。

關鍵指標計算如下：

① 計劃預算值BCWS。該值是計劃工作對應的預算，按照各個工期的工作子計劃對總預算進行分割，然后結合各期工程進度確定對應的預算成本，進而得出項目計劃工作的總體預算值。可表示為：

式中i為工程各子項的預算；n為子項項數；t代表時間段；T為當前時段；Cbi(t)指t時段內工程子項預算的成本單價；Qs為計劃的工作總量；Qsi(t) 指t時段內工程子項工作量。

② 已完成部分實際費用ACWP。費用隨著工期的推移會不斷發生，已完成工程實際成本源自完成的工作量和實際產生的成本。嚴格按照項目控制點匯總項目成本就可以準確得出已經完成部分的工程實際成本。可表示為：

式中i為單項合同報價額；n為合同報價項數；t為時段；T為當前時段；Cpi(t)指t時段內i項合同單價；Qp為已經完成的工作量；Qpi(t)指t時段內i項已經完成的工作量。

③ 已完成部分預算值BCWP。工程實際完成的部分按照每期的工作量乘以當期預算價，然后把各個工期的預算值累加即可得出BCWP。可表示為：

式中Rb為預算單價；Rbi(t) 指t時段內i項預算單價；Qp為已經完成的工作量；Qpi(t) 指t時段內第i項已經完成的工作量。

通過合理運用臝得值原理，可以對工程費用、進度進行聯合監控，對沒有完成的工程部分費用金額和工作時間展開預測分析，從而給項目后續階段的造價動態控制奠定基礎。

6 數值實驗

以內蒙古錫林郭勒盟某風力發電場項目為例，應用已選擇的模型進行計算分析，通過成本偏差測量與成本差異剖析，對全過程成本動態優化管理理論進行印證。

(1)成本偏差測量。成本項目差異測量方案采取了EVA(全稱為Earned Value Analysis,譯為掙值法)。通過EVA可以體現出項目工程中，符合質量標準前提下的工程進度情況。從具體內容來分析，EVA的計算公式如下：

CPI=BCWP÷ACWP

(1)

CV=BCWP-ACWP

(2)

SV=BCWP-BCWS

(3)

SPI=BCWP÷BCWS

(4)

當SV數值小于0時，說明項目總進度處于滯后狀態；當CV數值小于0時，則說明項目成本狀態處于超支。

當SPI大于等于1時，說明項目的進度是正向的，反之，則是逆向消極的。

當CPI小于1時，說明實際成本要高于計劃成本，反之，則說明實際成本在既定成本范圍內。

通過EVA法對于該期工程進行成本預算，并應用上節建立的模型進行差距分析計算，計算結果見表1。

從表1可得出以下結論：

①從全局來看，施工進展已經有六個月的時間，達到整個工期的二分之一。但是CV不大于0，就表示目前是在超支的處境下。同時，超支的數額不小于360萬元。CPI數值是0.81，達不到標準數值1，這表示，其項目的成本費用為81%。換句話說，一塊錢的投資能夠換來0.81元的收入，說明在成本掌控方面不盡如人意。

②通過表1的四個內容能夠明顯看出，成本支配當中的其他費用，效果是最為理想的，馬上就能夠達到1。然而，在工程設備安裝的項目上，本金效率不高，為0.76，控制的成效很不理想。

③通過表1中的2.3能夠明顯地看出：通信設備和工程安裝的本金效率的效果最佳，其數值達到1.03，在成本環節中有所節儉。在建設管理費用與建設用地費中，因為相關內容有相關法律條款限制，所以，成本效率等于1。尤其需要注意的是，在生產準備費用和其他設備及其安裝工程兩方面的成本效率是相對較低的，依次為0.69與0.56，這必定是項目工程成本控制的重點內容。

(2)成本差異剖析。對該項目的成本進行差異剖析可知：①公司內部的框架布局需要深化：成本管控的主要因素就在于現場項目部能否職盡其責，對于現場的掌控能否做到全面詳盡，這是最為核心的因素。 ②設置完備的責任成本機制：誰負責的項目，誰就要對其項目承擔起責任，即由相關負責人來掌握可控成本。由此，對于可控成本應有一個明確的管理措施。③執行全程監察系統：需要監理單位在整個進度中起到監理的作用，對于安全、品質、合同等多個方面進行管理控制。④設備物資管理力度提高與確立明確的考核機制：相關負責人員要做好現場物資使用情況的分配和相關的回收工作，還需管理部門的工作人員全力配合，從責任成本、責任中心等方面著手，制定出審查措施。

表1 一期項目成本偏差測度 /萬元

從上面的例子可以看出，分析該風電場成本控制管理制度、風機選擇工作、影響成本主要因素等內容，需進行全過程項目成本差異剖析、建立方案、測算結果。最后，對該風電項目工程造價中存在的各種問題提出了優化組織內部結構、建立有效的責任成本管理、實施全程監理制和加強現場管理及考核制度的對策，具有較好的實用性。

7 結 語

筆者簡述有關工程造價管理理論與實踐目前的研究、管理情況，結合我國風力發電建設項目的特點，分析了建設項目各環節造價管理的關鍵部分與目標設置，通過建設項目全過程造價管理方法論的應用，建立完善的框架模型以實現風電建設項目全過程工程造價動態管理。以錫林郭勒盟某風電項目造價參考指標作為研究對象，歸納梳理了此次風電項目的造價資料，對全過程項目工程成本進行剖析，并針對項目成本出現的差異因素進行解釋，提出對策。對該風電項目的優化組織內部結構、建立有效的責任成本管理、實施全程監理制和加強現場管理及考核制度的對策等內容為行業相關企業全過程成本動態優化管理提供一定的經驗。