在緊縮和復蘇之間找到平衡之路

受疫情影響，許多企業面臨虧損。瑞士洛桑酒店管理學院戰略學教授、前扭虧和破產顧問阿希姆·施米特接受了Harvard Business Manager的采訪，探討企業該如何在降低短期成本的同時東山再起。

學術界對于應對危機的策略有兩種建議。第一種是先解決成本和流動性問題，再去促進增長和復蘇。它背后的主要思想是：如果明天我就要破產了，何必還去擔心收入和增長？ 第二種是同時解決成本和收入問題。

施米特堅定支持第二種。他和同事研究了107個扭虧為盈的案例，發現成功逆轉的基礎是在緊縮和復蘇之間找到一條平衡之路。管理者必須先考慮公司如何在市場上長久立足的問題。這種長期視角可以指導短期的危機管理活動，同時又不會損害未來能力，還可以幫助公司取信于債權人。

新冠危機不同于以往所有危機的是，以前的市場萎縮都只是地區性問題，而今天新冠危機已成為同時影響多個行業的全球性問題。其他可供選擇的市場幾乎不存在，傳統的市場風險分散方法完全失效。就連戰略穩健的公司也逃不過這一劫。

企業高管絕不能驚慌失措，要設想各種可能情景，多準備幾套復蘇計劃。施米特認為，一切是否真的會按照計劃好的情形發生，其實并不重要。重要的是，高管們要了解公司的核心能力，知道如何運用這些能力。

施米特提醒企業管理者不要低估扭虧為盈所需的時間和成本，也不要低估危機的情感成本。管理者既要削減成本，保障企業生存，又必須時刻關注員工的情感和利益，做好兩者的平衡。員工會記得自己在危機期間是否可以依靠管理者。危機過后，這些員工就會對那些值得信賴的管理者更加盡職盡責。

英格瑪·赫曼

很不幸，受疫情影響，如今大多數公司都在虧損。關于如何應對危機，學術研究都有哪些建議？

學術文獻中我們可以看到兩種應對危機的主要策略。第一種建議管理者獲得運營控制權、限制支出、提高效率并增加流動性。這些工作完成后，他們就要努力實現市場增長，采取增收措施。這種策略遵循的是一種依次進行的邏輯：先解決成本和流動性問題，再去促進增長和復蘇。它背后的主要思想是：如果明天我就要破產了，何必還去擔心收入和增長？

聽上去你似乎并不完全相信這種策略。

我堅定支持應對危機的第二種策略：同時解決成本和收入問題。事實上，我在開始危機管理顧問的學術生涯之前，就已經在這樣做了，并且建議別人也這樣做。學術研究也證明這種策略更明智。我們研究了107個扭虧為盈的案例，發現成功逆轉的基礎是在緊縮和復蘇之間找到一條平衡之路。在采用這種策略時，管理者首先必須考慮公司如何在市場上長久立足的問題。這種長期視角可以指導短期的危機管理活動，同時又不會損害未來能力，還可以幫助你取信于債權人。如果銀行和投資者知道你想要采取的做法和目標，就會為你的復蘇策略提供更多支持。對于只注重削減成本的片面做法，他們一向非常懷疑。

但在危機期間，債權人的主要目標難道不是不虧錢嗎？

當然，但如果債權人知道公司在危機過后會怎樣，你就有更大的機會。如果你只顧削減成本，卻不知道在公司的哪些地方能提高效率，那么你就沒有增加任何價值。如果你為了降低成本而解雇最優秀的研發或生產人員，你就會危及公司未來的增長。此外，員工也會失去干勁和安全感。如果債權人只關心會不會虧錢，那么管理層就必須讓他們了解，什么才是長期生存所需要的。

這種策略也適用于新冠疫情導致的危機嗎？這場危機沒有任何現成的標準可供參考。

嗯，這就像是在看水晶球。如果我同以前做顧問時的同事交流，沒人會知道后疫情時代的市場將呈現怎樣的態勢。所以，現在所有公司都在擔心自己的現金流。不過說實話，無論市場是以V形還是更緩慢的U形軌跡回升，總有一天經濟還是會反彈的。需求急劇回升的可能性非常大。對于中小企業來說，這可能是一個挑戰。想象一下，現在中小企業耗盡其所有流動性儲備才能度過這場危機。一些企業甚至需要申請緊急貸款。而當需求回升時，這些企業又將面臨營運資金短缺的問題。它們可能很難靠捉襟見肘的資金為市場供應產品，無法滿足如此巨大的需求。這就為資源豐富的公司提供了機遇。它們可以更快地響應這種需求曲線，強勢進入市場，通過奪取市場份額擠走競爭對手。

那么小公司是輸家，大公司是贏家？

一個重要的問題是，供應鏈能否從整體上應對需求增長。當B2C公司面臨巨大的市場需求時，這取決于你的B2B網絡能否從資金上支撐這種增長。如果不能，那么問題來了：大公司是否應該通過抑制這種需求來幫助自己的供應商？如果你失去了客戶，那么最終誰也不會贏。這些問題很難也很有趣，值得研究。后疫情時代可能呈現出怎樣的情景？這是我們從未見過的。在我解決危機和破產問題的20年里，我個人從未見過類似的情況，也從未聽說有哪家公司或高管遭遇過類似的困境。

從扭虧顧問的角度來看，所有的危機難道不都是一回事嗎？說到底，都是要拯救公司，然后幫它重新定位獲得持續發展。

我來簡單解釋一下，為什么這場危機如此獨特。根據美國的一項研究，由市場變化引發的危機共有四種。它們的類型和速度不同。“市場侵蝕”（market erosion）是指市場需求緩慢而持續地下降。“市場解體”（market dissolution）的特點是市場的商業標準慢慢發生變化（通常是由顛覆者引起的），這種變化往往與既有商業模式的改變同步發生。市場需求快速下降導致所謂的“市場萎縮”（market contraction），而占主導地位的市場邏輯在短時間內大范圍改變，則會導致所謂的“市場崩潰”（market collapse）。

你能舉個例子嗎？

市場長期持續萎縮的情況并不罕見。例如，很長一段時間以來，煙草業或實體信件郵寄行業每年都會下降幾個百分點。扭虧顧問非常熟悉這一類市場情況，因為它為基于新商業模式或新技術的業務撤資和重新定位提供了機會。然而，市場需求的下降，也就是所謂的市場萎縮，從開始到結束都是局限在一定的時間和地域范圍內。過去，此類危機是由海嘯或地震等自然災害導致，甚至連SARS危機也可以歸入這一類，而新冠疫情有所不同。在此之前的那些市場萎縮都只是地區性問題。而今天，新冠疫情已成為同時影響多個行業的全球性問題。其他可供選擇的市場幾乎不存在。在這種情況下，傳統的市場風險分散方法完全失效了。最大的問題是，就算是戰略穩健的公司也逃不過這一劫。

這就意味著，這場危機也會令健康的公司陷入麻煩。對高管們來說，應對危機的最佳方式是什么？

他們絕不能驚慌失措、手忙腳亂。他們要問自己幾個重要問題：我們如何才能在這場危機中生存下來？我該如何保護我的員工并與他們正確溝通？等到市場重新開張時，我們該做些什么？很多公司只是在等待反彈期的到來。他們已經準備好了新產品，希望靠它們來贏回客戶。從這個意義上來說，管理者必須集中精力思考如何為后危機時期做好準備。需求增長會回來的。關鍵的問題是，到那時每個人都會緊盯客戶、追求增長，以彌補在疫情期間蒙受的損失，那么你應該為這一情景做哪些準備？

但是，管理者到底要不要制訂計劃呢？你剛才也說了，我們不可能預見事情未來會如何發展。

我曾多次被人問到這個問題。美國前總統德懷特·艾森豪威爾（Dwight D. Eisenhower）說過：“計劃沒什么用，但制訂計劃是必須的。”財務主管和金融專家經常將這句話解讀為“制訂計劃，就是用錯誤來取代偶然”。這是件好事。你犯的錯誤越多，取得的成功就越多。錯誤讓你意識到哪些方法行不通，為你指出需要改進的領域。在我看來，管理者應該針對后疫情時代的各種情景準備幾套不同的復蘇計劃。這樣，當面對時間壓力需要采取短期行動時，你就可以靈活應對。它可以幫你避免決策流程拖拖拉拉。一切是否真的會按照計劃好的情形發生，其實并不重要。重要的是，高管們要了解公司的核心能力，知道如何運用這些能力。

在扭虧為盈的過程中，最大的誤解是什么？

許多管理者低估了扭虧為盈所需的時間。由于市場變化和牽涉其中的利益相關者無法快速適應新商業模式，因此扭虧為盈耗費的時間通常會比預期的長。改變是需要時間的。其次，與扭虧為盈相關的成本經常被低估，其實它的成本相當高。裁員需要支付遣散費。在大規模裁員的同時必須制訂社會計劃。為了提高運營效率，你需要規劃新方案，安排新培訓，有時還要追加新投資。第三，許多高管還低估了危機的情感成本。如果企業主瀕臨破產，與債權人的談判會更加艱難。債權人在批準大多數重要決策之前，常常希望獲悉管理層的行動和訴求。這對高管和企業主來說是一種全新情境：他們不再是唯一的決策者。也許他們很難接受這一事實。

你如何協調債權人和員工之間潛在的利益沖突？或許，債權人要求大幅削減成本，盡快扭虧為盈，而員工則希望保住飯碗，不降工資。

這項任務并不輕松。危機管理類著作經常呼吁扭虧負責人要手段強硬，能雷厲風行地大幅削減成本，保障企業的生存。但是，扭虧負責人要做的遠不止這些。他們必須時刻關注員工的情感和利益。在危機期間，這項任務尤為困難，因為管理者整天要面對那些重大問題，為拯救公司忙得不可開交，很可能沒有充足的時間和資源同員工打交道。不過，為了使扭虧為盈獲得全面成功，實現這一平衡至關重要。如果員工覺得管理者對他們的憂慮和福祉漠不關心，就會大失所望，在情感上疏遠公司，也許一有機會就會辭職離開。但是那些能另謀高就的人，往往都是能力最強的。

那么，危機之后管理者該如何留住最優秀的員工？

我相信，許多管理者越來越意識到自身行為產生的社會影響。不久前，我和我的一名供職于跨國公司的MBA學生聊過。他和五個孩子都待在家，被隔離在一間城市公寓里，不能外出。如果你自己的家人和孩子都需要你去關照，那么在這種情況下，你就不能要求你的員工每天干滿8小時。此時，領導者需要表現出同理心和靈活性。

這一點同樣適用于受到類似影響的生產工人。一些家庭面臨著社會問題，這種情況本身就具有挑戰性。員工不是機器，也不是工具，而這創造了一個機會：員工會記得自己在危機期間是否可以依靠管理者。危機過后，這些員工就會對那些值得信賴的管理者更加盡職盡責。新冠疫情也帶來了一個機會：它突出了商業世界中的人性價值觀。以前，我們只見過身穿定制西服的CEO和董事長，而今天，我們看到了他們在家抱孩子的樣子。一切都重新變得有人情味了。

在家辦公模式反映出當今一項重大的技術變革：數字化。數字化不僅涉及工作流程，還涉及商業模式的內在變化。數字化是應對當前危機的好辦法嗎？

我對此持批判態度。如今，數字化是個時髦的詞，非常“潮”。雖然數字化本身有一定的戰略優勢，但我發現，許多公司并沒有將戰略方法同這個主題結合起來。通常，數字化是指價值鏈上運營流程的自動化。雖然它帶來了成本和效率上的優勢，但能否創造戰略價值仍是個疑問。

盡管如此，許多公司將產品和服務搬到網上時，都會提到數字化戰略。

確切地說，這其實是分銷渠道的改變。不過，我并不認為所有的消費行為都已轉向虛擬世界。沒錯，疫情結束后，可能會有更多的人愿意讓人把產品直接送到自己家中。比如說，人們可能不會再去健身房，因為他們現在已經習慣了在家鍛煉。如此一來，一些在線解決方案可能會獲得可持續的增長。不過我相信，仍有很大一部分消費者懷念那種個性化的購物體驗。消費者希望先去親眼看看并試用自己要購買的產品，無論是汽車還是衣服。許多人還想親自同銷售員或者銷售顧問聊一聊。所有這些是不是都能轉移到數字世界很值得懷疑。我覺得數字化有它的優點，但不是萬能的，它并不是那種“一體適用型”解決方案！

不過，在線零售商Zalando成功地應用了這種方法。顯然，許多客戶不再有實體商業需求。

Zalando之所以能成功，是因為它允許客戶把不合適的產品免費退回去。這種做法是否環保是另一個問題。我覺得，把Zalando的成功復制到所有行業并不那么容易。對于跟客戶接觸和互動的方式，我們要有清醒的認識。我在和管理者交談時，他們經常使用數字化這個詞。而被問到從長期來看數字化會為企業增加哪些價值時，他們又往往說不太清。對大多數人來說，長期價值的增加與運營效率相關。而真正的問題在于它與長期戰略目標、消費者利益和可持續競爭優勢的關聯。