施工企業項目化管理向企業多項目管理發展研究

郭婭娜

[摘 要]隨著施工企業規模的發展和擴大，每個施工企業都有不只一個項目需要管理。近年來，隨著企業管理項目化，多項目管理正成為項目管理的一個新的發展方向和趨勢。多項目管理為企業，尤其是施工企業帶來了更多的經濟效益和社會效益。基于此，本文簡單分析了施工企業項目化管理問題，并對企業多項目管理問題進行了相關研究。

[關鍵詞]施工企業;項目化管理;多項目管理;發展;研究

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.16.051

[中圖分類號]F273[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2020）16-0-02

0? ? ?引 言

企業實施多項目管理，可以合理配置各種生產要素，比傳統的項目管理有更大的優勢，所以多項目管理是施工企業項目化管理的新趨勢。為了充分發揮多項目管理的優勢，施工企業要不斷完善項目管理制度和組織評價模式，力爭通過多項目管理，實現施工企業的可持續發展。

1? ? ?施工企業項目管理特點及存在的問題

施工單位的項目管理復雜，且隨著科技和信息技術的發展，項目化管理存在的問題逐漸顯現出來，具體內容如下。

1.1? ?施工企業項目管理的特點

首先，施工項目管理的主體是施工企業。在項目管理理論中，業主是建設管理的服務者;設計單位是設計項目的管理者;監理單位是施工項目的監督者。其次，項目管理的對象是施工項目，包括整個施工全生命周期各項活動的全面管理。再次，項目管理是動態的，施工項目管理的內容是變化的。施工項目一般工期較長，隨著時間推移，施工內容會不斷變化，這需要管理者有針對性地進行動態管理。最后，項目管理的協調工作比較復雜。工程建設項目具有長期性、龐大性、復雜性，施工隊伍和環境具有多變性，給施工項目管理的協調工作帶來了很大的困難。

1.2? ?施工企業項目化管理存在的問題

企業項目化管理是通過將企業包括生產和業務的所有活動流程進行合理重組，方便通過項目管理技術進行管理，促進企業各項項目活動組織、協調、控制，最終實現企業的戰略目標。項目化管理的優勢是有目共睹的，但是隨著時代的變遷，管理的不足之處也不斷凸顯。首先，建筑行業改革實行企業內部承包制，雖然取得了較好的成效，但是這種方式適合小生產經營，并不適合現代社會化的大生產。其次，推廣承包制會產生“以包代管”“以獎代管”的現象，使承包項目脫離了整個企業的支持，各個項目自行其是。這樣不利于企業內部信息共享、經驗積累等。

2? ? ?多項目管理概述

2.1? ?概念

多項目管理指在企業中協調所有的項目，具體包括項目選擇和計劃、評估和控制等各項工作。和傳統模式相比，多項目管理更強調管理者要擺脫單一項目的局限性，放眼整個宏觀層面，從企業整體戰略出發，通過項目資源的整合協調，發揮項目建設活動的規模化和集成化優勢。多項目管理能力不僅包括項目團隊對單一項目的控制水平，也包括對所有項目的整合協調能力，管理維度更加寬闊，管理層次更加復雜。隨著經濟發展，建筑企業也不斷發展壯大，規模的壯大勢必帶來更多領域的項目，這樣的時代背景下，多項目管理成為施工企業的項目化管理趨勢。

2.2? ?意義

首先，有助于施工企業實現戰略目標。大型施工企業往往有多個項目需要管理，為了保證企業實現自己的戰略目標，進行多項目管理意義重大，可以為企業資源優化配置和戰略目標實現提供良好的途徑。其次，有利于施工企業實現整體利益最大化。大型企業的多項目管理不僅為單個項目服務，還整個企業的各個項目服務，只要實現項目的最佳組合，就可以充分共享企業的資源和信息，實現整體利益最大化。同時，多項目管理可以提高企業的核心競爭力。大型的施工企業通過多項目管理可以提高企業管理效率，提高項目和企業的吻合度，有利于調動企業員工的積極性，為施工企業創造更多的經濟效益。最后，可以對企業的多個項目進行動態管理，有利于企業管理復雜項目。在企業實施項目施工中，由于項目在不同時間對資源的需求不同，且常常不能按照計劃進行施工，甚至出現較大變動，而多項目管理能夠有效適應這些復雜的變化。多項目管理可以有效整合各種資源，充分利用有限的資源，解決項目之間的沖突和矛盾，為企業的可持續發展提供可靠保障。

2.3? ?實施難點

多項目管理的產生是施工企業內部環境改變和外部因素改變的共同結果。在具體的多項目管理實施中還存在一些難點，主要表現在以下幾方面。首先，項目管理組織結構和施工企業項目運作的適應程度。施工企業的管理組織結構一般都是矩陣管理模式，相對獨立，部門之間缺少合作和溝通。但是隨著項目不斷增加、企業規模不斷擴大，越來越多的資源和信息需要實現共享，這要求企業實施跨部門的資源整合。但是企業在進行項目運作時，需要不同獨立的項目小組為其服務，要與各部門的經理進行溝通協調，實現資源共享。其次，多項目管理中的協調問題。多項目管理企業要對總體目標負責，而不是對單個項目的目標負責，但是每一個項目經理都傾向于自己的項目得到更大支持，可以獲得資源的優先級別。一旦各項目之間協調不順暢，可能出現全面性的進度滑坡，或者因一個項目延遲導致其他項目受到影響，資源利用率低等問題。最后，人才管理以及多項目資源配置方法的靈活運用問題。核心的技術人員和施工人員由于流動性大等因素導致項目單位不能很好地發揮人才優勢;運轉多個項目時，設備和資源的貢獻和協調產生沖突，項目資源分配不足或者過度現象時有發生，不能靈活運用項目的資源配置方法。

3? ? ?提高企業多項目管理能力的對策

3.1? ?構建多項目管理能力評價模型

我國施工企業在多項目管理中普遍存在管理能力欠缺問題，所以要想做好多項目管理工作，就要提高多項目管理能力。要想構建一個完善的管理能力評價模型，首先，要形成統一高效的管理體系，幫助企業對多項目施工進行集約化管理。其次，不要盲目追求項目數量，要有科學的項目評估和選擇能力，降低違約風險，維護企業信譽。再次，培養統籌協調能力，優化項目之間的資源配置，保證施工進度和項目績效。同時，精細化管理組織機構，提高組織運行效率。最后，建立科學的能力評價體系，不斷完善企業多項目管理能力。

3.2? ?構建多項目管理實施組織框架

良好的組織框架是保證多項目管理有效實施的重要保證。一般企業項目化管理會采用矩陣式組織結構，可以對不同資源進行有效管理，但是容易出現職責不明確等問題，造成管理混亂，成員責任心不強。所以一定要建立一個良好的組織框架。項目辦公室是一個項目管理服務機構，可以滿足項目管理的需求，保證項目經理和職能經理的聯系和溝通，解決各項目成員間的障礙和矛盾，有利于資源的合理配置和優先級的選擇，因此，企業要構建項目辦公室，做好項目管理工作。

3.3? ?利用網絡技術手段進行項目篩選和優先級排序

在信息技術和大數據時代的背景下，施工企業的項目化管理深受影響。施工企業的項目可能分屬不同的城市和地區，甚至不同的國家，所以企業多項目管理要充分利用遠程通信手段。利用現代信息技術，企業可以對各個項目進行監督和控制，在網絡上實現數據和經驗共享，促進施工技術進步;還可以在全球范圍內實現資源的優化組合等。此外，利用現代信息技術可以加快項目管理的信息反饋速度，使用者可以及時查詢工程的進展情況，并及時做出決策。信息共享提高了項目的透明度，可以有效避免偷工減料和其他不法行為的產生。施工企業可以根據企業規模和項目成本及利潤情況篩選相關項目，不可貪多求全，否則容易顧此失彼，最終導致企業走向衰亡。在選定項目后，還要對與組織戰略計劃相關聯的項目進行排序，做好項目的優先級排序工作。而項目的優先級排序系統必須包括評價標準、篩選模型和優先權數等。

4? ? ?結 語

施工企業管理水平主要體現在企業的項目管理方面，多項目管理具有一定的優勢和價值，能夠為企業創造更大的經濟效益和社會效益，是施工企業項目化管理的發展趨勢。施工企業要做好企業的多項目管理能力評價工作，建設完善的組織框架，并充分利用現代信息技術，合理整合施工企業資源，實現企業的可持續發展。

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