調動被動性更靠譜

陳慶貴

調動主動性無疑乃職場最讓人耳膜生繭的高頻口號，也是人力資源管理中最差強人意的老生常談。而且，其熱度一點也未隨時過境遷而降溫，而是循其固有慣性代際傳承，續演著“年年歲歲語相似，歲歲年年人不同”的黑色幽默。就行為表現而言，設若將主動性喻作“不用揚鞭自奮蹄”，被動性則好比“算盤珠子——不撥不動”。

對各類用人單位而言，調動主動性當然是夢寐以求的理想化境。畢竟，管理要素萬變不離其宗，人財物人最關鍵。主動性能迸發積極性和創造性，被動性不能;沒有主動性激發調動，績效最大化則淪為鏡月水花。現實尷尬是，“理想很豐滿，現實很骨感”。對不少組織而言，調動主動性過奢侈，調動被動性更靠譜。

人力資源管理中，組織行為學之馬斯洛需求層次理論、亞當斯公平理論和赫茨伯格雙因素理論，當算援引最多最經典且歷久彌新的理論依據之一。需求層次理論將人的需求由低到高，依次分為生理、安全、社交、尊重、自我實現五種，并揭示其由低到高演化爬升規律。公平理論認為，員工對收入滿意程度影響其積極性，前者取決于社會歷史比較結果。雙因素理論將員工績效影響因素分為滿意因素與不滿意因素，前者能使人滿足謂之激勵因素，后者能使人不滿謂之保健因素;前者與工作本身相關包括成就感挑戰性等，滿足之，才能調動主動性;后者乃工作外環境包括工作條件、管理氛圍等，滿足之，只能消除不滿不能調動主動性。

國人司空見慣的是，不少組織整日價“口惠而實不至”，調動主動性唱功秀技不同，結局殊途同歸，不是望梅止渴“烏托邦”，便是畫餅充饑“一場空”。比如，對公共部門不少“吃皇糧”者而言，需求層次早已臻近最高層次，獲得職業尊嚴實現人生價值成為首要需求。然而，有的部門“干的不如站的，站的不如玩的，玩的不如說的”，“年齡是個寶，文憑不可少，關系最重要，能力作參考”潛規則依然根深蒂固，且不斷變異生成新變種，“逆淘汰”致使“能者上，平者讓，庸者下”機制流產，每每讓崇尚公平競爭優勝劣汰者心灰意冷。按照馬斯洛需求層次理論，當他們自我實現需求成為泡影，調動主動性則無從談起。顯然，調動履職被動性，比調動盡責主動性更現實。

堪謂奇觀的是，現下一些用人單位，將人員身份按照體制內外分成三六九等。一方面，體制外人員，比如“勞務派遣”“合同制”等臨時性質人員，與體制內正式人員同工不同酬，薪酬相差翻倍甚或更多，且“剪刀差”愈益擴大;再一方面，“有事沒人干”與“有人沒事干”并存，一線臟苦累活急難險重任務多由臨時人員承擔，甚或動輒“白+黑”“5+2”，“體制養閑人”致使少數正式人員尸位素餐。體制外臨時人員勞動報酬不公，復加職業保障缺乏，被業內“順口溜”戲謔為：“起得比雞早，睡得比狗晚，吃得比豬差，干的是牛活。”“腳面上支鍋——一踢就倒。”相較于體制內人員的“鐵飯碗”，是類群體“身在曹營心在漢”，對他們唱調動主動性高調，覬覦激其血脈賁張幾屬緣木求魚。還他們基本公平待遇，滿足其生理安全需求，調動其“做一天和尚撞一天鐘”被動性更務實。

“昨夜西風凋碧樹，獨上高樓，望盡天涯路。”“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。”“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處。”此乃王國維抽象的治學三重境界，有業內達人用通俗語言，將職場管理三重境界按由低到高順序概括為：“人管人，累死人。”“制度管人，管死人。”“文化管人，管住魂。”目下，不少私營企業管理家族化魅影揮之不去，“祖宗之法不可變”，迷信“人管人”“家規管人”者并不鮮見。一些管理者將有血有肉的人當作機器上無有體溫的零部件，而不是敬畏為有血性有威嚴有人格的“天地之精華，萬物之靈長”有之;疏于以人為本，非但漠視個體工作內尊重和自我實現激勵因素，而且工作外工作條件和管理氛圍疏于人文關懷，諸如違法延長勞動時間、拖欠工人工資、不發加班工資等。殊不知，按照赫茨伯格雙因素理論，激勵保健因素雙雙缺失，又拿什么調動主動性？談何調動主動性？真要調動主動性，也該當先從打撈保健因素補課，循序漸進自調動被動性起步。

曾率領中國男足圓世界杯夢想的“神奇教練”米盧有句名言;“態度決定一切。”作為人內生的兩種態度，主動性，對應的是積極性和創造性;被動性，衍生的是消極性和服從性。應當看到，為激發公務員隊伍活力，一些地方試行公務員聘任制，只是離預期“鯰魚效應”八字還沒一撇;現行《勞動合同法》明確規定，“臨時工”享有與用工單位“正式工”同工同酬及其他勞動權利，只是在一些地方法條“銀樣镴槍頭”徒具觀賞性。相對于調動主動性之不確定性，確定的是，調動被動性更靠譜，至少現時如是。