PPP項目下施工企業的資管、產融難題及應對

趙晶晶

摘 要：PPP項目投資額巨大，在銀根收緊、金融監管趨強的情形下，加之項目延遲支付、工程承包項目履約支付能力不足等原因，施工企業“兩金”占比居高不下，形成建筑企業流動資金短缺的問題，給施工企業的資金管理增加了難度，嚴重影響了企業經營及轉型發展。政治經濟形勢的變化、政策法規的調整、金融結構的風險偏好等也對施工企業的融資帶來較大影響。強化產融結合，有效解決施工企業的融資難題，是提高PPP項目落地的關鍵所在。以G公司為例，介紹項目實施過程中資金管理存在的問題及應對措施，并對PPP項目下施工企業資管、產融難題提出一些具體應對措施。

關鍵詞：PPP項目;施工企業;產融難題;應對措施

中圖分類號：F426.92? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2020）24-0012-03

當前經濟形勢下，GDP增速放慢，中央、地方各級財政壓力增大。新形勢下，PPP項目資金壓力陡增，如何加強施工企業資金管理，有效解決融資困境，是施工企業亟待解決的問題。

一、施工企業資金管理難點

第一，業主單位不同，履約能力存在差異。從資金來源來看，不同性質的業主單位，受到的監管程度不同，資信能力形成的融資能力不同，資金撥款的比例和方式、資金監管方式及程度都存在很大的差異;如果業主單位履約能力變差，施工企業“應收賬款”增加，導致資產的流動性壓力增大。資產變現能力變差會對施工企業的資金預算、調劑、使用與管理帶來不利的影響。

第二，施工企業地域分散，資金調劑難度較大。一般情況下，施工企業地域布局廣泛、分散，當施工項目較多時，法人單位的資金需要調配到各個施工項目中，各項目資金又會受到具體項目以及整體施工進度的影響，就會產生資金調劑問題，由于各項目施工單位都有占有富余資金的偏好，在一定程度上，資金的無效占用導致資金使用效率降低，影響集團公司的財務效率。

第三，涉及業務板塊多，資金需求量大，管理風險大。建筑集團公司一方面界定了建筑施工是其主要業務板塊，另一方面也具備了集團化的特點，產值規模比較大，除了正常總承包的施工項目外，還承擔PPP項目、EPC項目、房地產、產業基金等不同的投資或墊付款項目，涉及的產業多，資金需求體量大。由于項目不同，對資金管理人員的綜合業務素質要求也比較高，特別是涉及到投資類項目，資金管理的風險也越來越大。

二、當前施工企業融資存在的困難

我國目前已成為全球范圍內規模最大的PPP市場，入庫項目不斷增加，規模越來越大。在PPP市場快速發展的同時，施工企業的融資難題也日益顯現。融資渠道窄、融資方式相對單一、融資難、融資貴等問題比較突出，具體主要表現在：

第一，融資渠道相對單一。為了保持經濟穩定和防范金融風險，國家各項監管政策趨嚴，對于已經招標的項目來說，中標后融資方案很難落地。由于PPP項目的資本金數額大，通過自有資金解決資本金問題很難實現，而金融機構作為財務投資人，一般不愿意參與項目建設和運營，不愿意承擔項目后期運營產生的不確定性。PPP項目所屬的法人單位一般是項目的施工總承包方，可以通過施工利潤來平衡其投資收益，而金融機構沒有辦法通過施工利潤來平衡其收益，因而無法實現真正意義上的“同股同權”，只能通過債權形式降低風險，獲取固定回報。

第二，増信不足，融資成本提高。施工企業法人單位在向金融機構申請PPP項目融資貸款時，申請條件高，流程繁復。金融機構會從項目跟蹤、立項、資格預審、投標、中標、項目公司組建等各環節與項目對接，PPP項目中標之后，施工企業法人會向更多的金融機構或銀團提出貸款申請，其間由于各種狀況出現融資增信不足，將使施工企業法人處于很不利的位置，導致貸款利率成為雙方博弈的主要目標，而金融機構則掌握了定價權。

第三，資產負債率較高，施工企業融資能力在持續性上存在壓力。PPP項目離不開企業強大的資本運作，對于大部分PPP項目，其建設周期最少也要一年以上，運營期的時間更長，資本、資產周轉速度較慢，其現金流產生的財務壓力可想而知。這對于自有資金有限、資產負債率高的企業而言，其發展的可持續性深受考驗。

三、以G公司為例，解決施工企業資管、產融問題的措施

2017年G集團公司作為聯合體牽頭方在東南沿海的某一線城市連中了兩個PPP項目，投資金額近百億元，兩個項目（以下以A、B代表）均已進入建設期的尾聲。

（一）項目基本情況

A項目計劃總投資約61.38億元，是個片區改造的項目包，包含站房、市政道路、橋梁、安置房等八個子項目的施工建設。合作期12.5年，其中建設期2.5年，運營期10年，各子項目分別開工建設，分別進入運營期。項目資本金為投資額的20%，約12.28億元。項目公司注冊資本金1億元，其余資金由項目公司各股東以資本公積形式出資（原設計以股東借款形式投入，但后來因財政部政策的變化，以及項目融資時銀行對資本金到位的認定，改為計入資本公積科目）。進入運營期后，資本公積轉增實收資本，按計劃進行減資，實現股東本金的退出。項目除資本金外，其他建設資金約49.1億元，由項目公司以《PPP項目合同書》項下的應收賬款作為質押進行貸款融資。

B項目是有軌電車投資、建設、運營項目，合同期20年，其中建設期3年，運營期17年，投資額29億元。項目資本金為投資額的20%，約5.8億元，按招標要求，項目公司注冊資本金和項目資本金金額一致。其余投資資金以項目預期收益質押，銀團貸款解決。

（二）項目建設過程中的資管、融資問題及應對措施

1.[2017]92號文導致資本金融資困難。原融資方案：除注冊資本金以外部分的資本金擬由各股東按照股比以“股東借款”出資，社會資本方股東借款擬設立一支基金，由銀行認購80%的優先級資金，社會資本認購20%劣后級資金。

但隨著財辦金[2017]92號文、國資發財管[2017]192號文的相繼出臺，“劣后級”“股東借款”和“債務性資金”做資本金的行為被禁止，銀行資金參與PPP項目資本金的行為被叫停。

應對措施：設立產業基金（合伙企業），產業基金采用平層LP設置，不分優先劣后，理論上由GP控制合伙企業。由產業基金控股項目公司，以實現出表，滿足國資委降低資產負債率的要求;產業基金的資金來源由銀行資金轉為能進行股權投資的社會資金及部分企業自有資金，但由于“出表”的要求，企業自有資金出資時要綜合考慮在項目公司直接股權和間接股權相加后的占股比例。

2.前期手續不完整，項目融資困難。項目建設伊始，就需要資金及時到位。但投資項目不同于公招項目，PPP項目招標時經常是只有一個工可，所有的設計方案、圖紙等皆未完成，而前期手續往往除了立項，后續都要由項目公司去牽頭辦理，同時，工期一般要求急，很多項目因此成了“三邊”工程，一邊辦理前期手續，一邊設計，一邊施工，方方面面都需要資金支持。但由于前期手續不全，社會資本方又因風險防控及“出表”要求不能做增信，所以項目貸銀行審批困難。

應對措施：就A項目，公司與20多家銀行積極開展融資洽商，積極拓展融資渠道，充分利用銀行現有政策，在2017年各種批復手續不齊全的情況下，兩大國有銀行以“一年期重點項目支持貸款+海外資金貸款”的形式放款12億元，貸款利率低至4.35%/年，支持貸款到期后其再以長期項目貸承接。這樣一來不僅解決了項目初期工程建設的資金需求，也有效保障了項目投資收益。

3.市場利率頻繁變換，資管難度加大。PPP項目體量較大，相對應的項目貸款金額巨大，這兩個投資項目的貸款金額比G集團公司的整個融資額度還高，市場融資利率的變化對項目預期收益管理產生較大影響。2017年上半年市場資金相對充足，項目貸可以以基準利率或基準利率下浮獲得，但2019年下半年以后，隨著央行貨幣政策穩健從緊，流動性收緊，融資成本一路飆升，且貸款額度緊張，而投資行為一旦啟動，半途停止會導致巨額損失，所以只能以較高成本融資，貸款利率一度達到基準上浮10%，還得借助和銀行良好的合作關系方能獲得額度。2019年下半年國家的積極金融政策導致銀行貸款利率有所回落，市場上資金增加，2020年利率市場化LPR改革的效果顯現，市場利率向貸方市場有利的方向傳導，這使得貸款利率有進一步下調的可能性。

應對措施：利用企業自身優勢，有效降低融資成本。2020年初，G公司啟動了和金融機構再談判的工作，借助社會資本方良好的市場地位和項目自身條件較好的優勢，以提前還款為突破口，對于存量貸款成本較高的銀行開展提前歸還貸款、置換及調整利率工作。截至6月底，所有存量貸款銀行均已完成利率下調工作。通過提前歸還、置換及利率下調，兩個項目約節約了數千萬的財務成本，有效提升了項目收益。

除此之外，G公司多管齊下，利用多種財務手段、金融工具，降低融資成本，提升企業效益。如長短期貸款相結合、銀行票據業務的運用、國內信用證的充分使用、海外低成本資金的運用、政策性產業基金的對接和使用、鋼筋主要材料的套期保值等金融手段。項目進入運營期后，要與金融市場有機融合，對ABS、ABN、基礎設施REITS、應收賬款保理等金融工具加以利用。

四、解決PPP項目下施工企業資管、產融問題的具體措施

第一，對于決策層而言，積極適應新常態下經濟、政策層面的變化。疫情后的經濟壓力、財政壓力不可能在短時間內有效消散，國家層面上防范和化解金融風險的基本思路就是去杠桿，對于PPP項目下的施工企業而言，高層的決策者、高級財務管理人員，必須適應這一變化，而不能故步自封。從經濟周期的視角看，可考慮調整企業戰略，適當將投融資的領域向投資回收期短的TOD項目、片區開發項目、產業新城開發項目調整。

第二，尋找戰略合作伙伴，有效解決企業資本金問題。當前PPP運作中，“合規性”已經受到了嚴格監管，對PPP項目影響最大的是資本金問題，就目前的形勢而言，實現優勢互補、產融結合、強強聯合是未來企業解決資本金問題的最好的出路。企業在一定程度上可考慮實施收縮戰略，調整自身的競爭策略，優化自身的財務指標，形成良好的資金循環，保持相對充足的現金流和資金儲備，努力實現“直接投資+財務投資人”的股權融資模式。

第三，加強集團公司資金調配，防止子公司及施工企業逆向選擇。集團內部，資金余缺調劑在一定程度上可以解決一部分資金不足的問題，子公司和施工企業要牢固樹立集團意識，解決子公司、施工企業無效的資金占用，確保個別利益不得凌駕于整體利益之上，在干部晉升、績效考核中充分考慮對責任人的處罰。

第四，培養專業人才，增強高級財務管理人員的綜合素質。隨著基礎設施市場和PPP項目投資的結合日益緊密，融資方式、融資來源、利率結構、期限結構等帶來的融資成本差異對施工企業的經濟效益影響也越來越大，我們的高級財務人員要更多地與金融機構對接，必須擁有相關的專業知識和能力。財務管理人員不能僅僅從自身專業角度去看問題，更要從金融、戰略甚至大數據分析等多維度參與企業管理，充分利用金融工具，實現企業效益的最大化，有效化解公司的財務風險。

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