管理是我人生中最精彩的事

克萊夫·基林森成為一名管理者純屬偶然。他曾是倫敦交響樂團的大提琴手，認為自己“永遠也不會對管理有興趣”。然而，當樂團陷入經濟困境之際，他臨危受命，擔任財務總監，后被提升為董事總經理，在這個位置上一干就是21年。2005年，他加入紐約著名的卡內基音樂廳，擔任行政與藝術總監。

基林森的愿景是改變21世紀音樂廳的角色。在他看來，要實現這一愿景，需要依靠三大支柱。

1.核心活動：“在全世界最偉大的音樂廳演奏全世界最美妙的音樂。”

2.對教育的投入：讓下一代接觸到音樂，特別是社會弱勢群體。

3.現代科技：充分利用流媒體直播等媒體平臺。

在基林森的推動下，卡內基音樂廳每年都和紐約最優秀的組織合作，舉辦了包括音樂、舞蹈、戲劇、電影、文學以及視覺藝術在內的各種活動。它不僅有針對美國家庭的音樂教育項目，而且還培養了美國國家青少年交響樂團，甚至為監獄開展音樂項目，以改變犯人的人生觀和對未來的看法。

在基林森看來，管理在很大程度上就是要洞察人心。藝術家通常很敏感，自我意識很強。作為管理者，要理解他們的自我意識。

從倫敦交響樂團來到卡內基音樂廳這個更大的舞臺，基林森意識到在管理上事無巨細是行不通的，必須放權，先招到最合適的人選，然后放手讓他們去做。

克萊夫·基林森（Clive Gillinson）成為一名管理者純屬偶然。他11歲開始學習大提琴，除了大學期間迫于母親同時也是專業大提琴手的壓力（希望他謀得一份真正的職業）而學習數學這段小插曲之外，他在音樂這條路上一直心無旁騖。過去，他非常確定自己“永遠也不會對管理有興趣”。

然而，曾在倫敦交響樂團（London Symphony Orchestra，LSO）當大提琴手的他，臨危受命，于樂團陷入經濟窘迫之際擔任財務總監，后被提升為董事總經理，在這個位置上一干就是21年。2005年，他加入紐約著名的卡內基音樂廳（Carnegie Hall），擔任行政與藝術總監。

基林森說：“極具諷刺意味的是，當我開始涉足管理這個領域時，我告誡自己要做管理可以，不過有個條件——有兩件事堅決不做，一是演講，二是籌款。結果來了紐約以后，演講和籌款成了我生活的全部。”

這位不情愿當上管理者的音樂家在其他方面也頗感意外：“我發現，除非你能夠讓一加一大于二，否則將管理作為一種事業來追求沒有意義。當然，這一概念數學家很難接受。但后來的事實證明，管理是我人生中最精彩的事。”

眼界有多高，財富就有多大

以籌款為例。克萊夫·基林森認為，籌款表面上籌的是錢，實際上籌的是人，要學會建立關系和分享愿景。“你無須為金錢疲于奔命。愿景有了，錢自然而然會來。因此，企業管理者一開始就必須高瞻遠矚，并與志同道合者分享愿景，奇妙的事情就會發生。”

基林森的愿景就是改變21世紀音樂廳的角色。在他看來，要實現這一愿景，需要依靠三大支柱。

1.核心活動：“在全世界最偉大的音樂廳演奏全世界最美妙的音樂。”

2.對教育的投入：讓下一代接觸到音樂，特別是社會弱勢群體。

3.現代科技：充分利用流媒體直播等媒體平臺。

在核心活動方面，卡內基音樂廳在紐約舉辦了包括音樂、舞蹈、戲劇、電影、文學以及視覺藝術在內的各種活動。基林森說：“我們每年都和紐約最優秀的組織合作，鼓勵人們離開自己舒適的小天地。藝術的真諦就在于激發人們的好奇心，促進人們的成長。”

在對教育的投入方面，卡內基音樂廳不僅有針對美國家庭的音樂教育項目，而且還培養了美國國家青少年交響樂團（National Youth Orchestra）。在卡內基音樂廳里，新生代音樂人能夠與來自全國乃至全世界的同齡人同臺演出，嶄露頭角。“這些孩子的背景各不相同。他們中的很多人以前都沒有護照，而現在卻成為了自己國家的形象大使。一位外交官曾經告訴我，卡內基音樂廳在促進美國和其他國家之間的交流方面，其實做得比他還多。音樂具有一種超乎尋常的紐帶作用，它建立了人與人之間的連接，增進了彼此的相互理解。”

不僅如此，卡內基音樂廳還有一個針對紐約州新新監獄（Sing Sing）的音樂項目。在基林森看來，犯人在接觸音樂的同時，他們的人生觀和對未來的看法也在發生轉變。另外一個項目則是為年輕媽媽們服務的，即編寫一些朗朗上口的搖籃曲，讓她們唱給寶寶聽。基林森說：“對于極度抓狂狀態中的人來說，這些搖籃曲具有強大的撫慰功能。”

最后一個支柱是現代科技。基林森說：“在信息爆炸的時代，選擇太多和沒有選擇一樣令人苦惱。我們如同博物館的策展人，職責就是幫助人們做出選擇，找到他們在網上想要聽的音樂。我們在網上也有原創音樂。考慮到現代人的專注時間相對較短，我們試圖傳遞的內容往往既簡潔又有力。”

建立信任

在努力讓聲名顯赫的卡內基音樂廳沿著他的設想前行的過程中，基林森從一開始就遇到了謹慎行動派的阻力。“和其他剛剛上任的行政總監一樣，你必須贏得他人的信任。別人沒有理由自動采納你的所有建議。有些人即使贊同你的想法，也會心存顧慮。”

針對一些董事對于音樂廳一次承接兩個重大新項目所表現出的擔憂，基林森的處理方式是請董事會給他一次說服這些董事的機會。在與每個人開誠布公之后，基林森最終贏得了他們的信任和支持。“我認為董事會一開始質疑我的想法是對的，而一旦他們認定了什么是正確答案，就會全力支持我的工作。”

把控藝術家的“自我意識”

面對組織的變革，了解與你共事的人以及他們的所思所想至關重要。當然，這對于情商的要求很高。對此，基林森說：“少說話，多傾聽。當人們發牢騷時，有時你要做出回應，有時也不必回應，因為那只是他們應對壓力的一種方式罷了。有些人希望一直聽到贊美之音，一旦聽不到就開始坐立不安。管理在很大程度上就是要洞察人心。當然，那需要花費時間，也需要同理心。”

只有洞察人心，才能把控藝術家的“自我意識”。“藝術家通常自我感覺良好，往往要求和‘負責人直接對話。這就意味著與之對話的‘負責人必須具備人際溝通能力。我認為這方面的管理已經有了很大變化。過去，指揮家在樂團中一直扮演著‘暴君的角色，整個樂團對其敬而遠之。而現在，他們中的大多數也在尋求與樂團成員建立和諧的關系。藝術家們變得越來越敏感，越來越有自我意識。”

基林森講述了一個女歌唱家的故事。當時，這位女歌唱家在前往機場的車里給她的經紀人打電話說：“告訴司機讓他開慢點。”她都不愿意直接跟司機講話。在這種情況下，你同樣要理解她。“你也許覺得，我不能再跟這樣的人合作了，她的行為會影響整個團隊。然而有時候，要想讓每個人都得到最好的結果，你就得理解藝術家的自我意識。為了讓你們都到達目的地，不妨讓他們先自行飄一會兒。”

給團隊放權

從倫敦交響樂團來到卡內基音樂廳這個更大的舞臺，基林森意識到在管理上事無巨細是行不通的。他回憶說：“當時我就知道我必須要成為一個與眾不同的領導者。”他必須放權，而放權意味著首先要招到最合適的人選，然后放手讓他們去做。

在基林森看來，放權并不代表他們可以完全放飛，按照自己的方式來做事，而無須考慮他人的感受。“人們需要有團隊精神，相信成功永遠屬于集體而不是個人。”

最后，放權意味著付出你的所有。前蘇聯大提琴家姆斯季斯拉夫·羅斯特羅波維奇（Mstislav Rostropovich）是基林森的偶像。曾經有人問羅斯特羅波維奇什么是他最中意的曲子，他的回答永遠是：“就是我正在演奏的曲子，否則我就不會彈奏它。”他的人生信條是：不管正在做什么，都要付出百分之百的努力。