別夸大崇高使命的作用

羅布·克羅斯 埃米·埃德蒙森 溫迪·墨菲

試想兩家公司：一家是零售連鎖店，富于創新，但本質上還是一個銷售平臺；另一家是一家醫院，主攻各類癌癥。在你看來，哪家公司的員工會更加敬業？

你可能會選后者，因為它致力于挽救生命。然而，實際上那家醫院的工作氛圍充滿了恐懼，士氣低落，員工流失率很高。反觀那家零售連鎖店，卻洋溢著有目共睹的友愛精神，員工熱情高漲，顧客對服務也非常滿意。這家零售企業的員工顯然更敬業。

人們普遍認為對于調動員工積極性最重要的當數使命感。許多想吸引和留住頂尖人才的領導者也認為，沒有什么比自己的工作可以造福廣大人群，或有機會改變世界，更能激勵員工了。因此，他們大力弘揚公司崇高的使命以及工作的意義。

然而，作者的研究表明公司使命只是影響因素之一，對員工敬業度影響最大的，實際上是人際協作的水平和質量。那么如何才能在公司內培養和孕育高水平的協作與參與？

這是一個分階段實現的過程：首先，通過識別、采取并獎勵能夠增強心理安全感和信任的領導行為，打下一個堅實的基礎。這是一個必要條件，但還不夠。一旦信任建立，你就必須注入使命感——堅信正在完成的工作是有意義、有影響力的。而一旦使命感確立，你就必須激發活力——員工日復一日的工作熱情。

建立安全感與信任 有三種信任對于有效人際協作至關重要：1.基于善心的信任，來自心理安全感，相信領導者和同事會重視你的利益，而不是只關注自身利益；2.基于誠信的信任，相信他人將會言行一致；3.基于能力的信任，即相信他人擁有其所聲稱的專業知識。

有許多領導行為能夠建立和鞏固信任。例如，領導者“行必言”，明確表達行動意圖。如果領導者只做不說的話，員工就會胡亂猜測，產生負面效應。如果領導者不愿承認自己并非無所不知，基于能力的信任也會成問題。受人信賴的領導者還會花大量時間和員工一對一會談。任何類型的信任都得益于人際關系。公司內部的興趣小組、體育運動和社區活動，都可以培養信任和友情。

提升使命感 有許多領導行為可以宣揚團隊或組織的使命。例如，領導者可以強調“為什么要做”某個任務或項目。管理者可以創建一個背景，讓人們從中看出自己正在做的事情有什么價值，并且感受到比如期完工或不超預算等更有意義的東西。

員工的使命感和成就感幾乎有一半來自他們的人際協作質量。因此，領導者應該幫助員工認識到使命是蘊含在彼此協作中的，而不只是在于工作執行本身。領導者還應廣泛宣揚主人翁精神，并對他人的工作表示贊賞。

激發員工活力 一旦信任和使命感得以確立，領導者就可以把注意力轉向激發員工活力。活力激發者把人作為個體來對待。他們總是會花時間和同事交談，并且幫忙解決問題。幽默也是激發活力的一種行為。許多活力激發者用自嘲的方式來活躍氣氛，或降低與權威人物打交道時的天然障礙。他們會尋找各種機會為工作注入輕松的氣息，并且鼓勵其他人也這樣做。