淺析“五力融合”助力海外EPC項(xiàng)目HSE管理

閆定弘 吳鶴

摘 要：隨著國(guó)家“一帶一路”合作倡議的興起，越來(lái)越多中企加快了國(guó)際化進(jìn)程。而HSE管理在企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中舉足輕重，是海外EPC項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。通過(guò)分析海外EPC項(xiàng)目HSE管理的諸多挑戰(zhàn)，筆者結(jié)合沙特某管道EPC項(xiàng)目HSE管理經(jīng)驗(yàn)，從“五力融合”五個(gè)方面分別闡述對(duì)項(xiàng)目HSE管理的提升作用，為后續(xù)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程的推進(jìn)和提升企業(yè)HSE管控水平提供一定的借鑒。

關(guān)鍵詞：五力融合;海外EPC項(xiàng)目;HSE管理

隨著中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程的加快，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)走向海外，海外EPC總承包就是其中最為普遍的一種模式。在與海外眾多國(guó)際知名企業(yè)廝殺的過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)憑借自身的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)也走出了一片天地。在海外EPC項(xiàng)目管理過(guò)程中，HSE管理業(yè)績(jī)始終是業(yè)主及所在國(guó)政府評(píng)判企業(yè)項(xiàng)目管理成敗的關(guān)鍵，是企業(yè)能否站穩(wěn)和開(kāi)拓新的國(guó)際市場(chǎng)的重要指標(biāo)。筆者通過(guò)闡述海外項(xiàng)目HSE管理所面臨的各項(xiàng)困難與挑戰(zhàn)，通過(guò)總結(jié)提煉中國(guó)企業(yè)在沙特某管道EPC總承包項(xiàng)目“五力融合”的HSE管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為后續(xù)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)打拼的中國(guó)企業(yè)的HSE管理提供借鑒。

一、海外項(xiàng)目HSE管理挑戰(zhàn)

1、HSE管理體系“對(duì)標(biāo)”難

沙特項(xiàng)目HSE管理執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)是“美標(biāo)中的美標(biāo)”，在國(guó)際上，阿美令人矚目的HSE管理業(yè)績(jī)與其先進(jìn)完善的HSE管理體系密不可分。中國(guó)企業(yè)在對(duì)標(biāo)阿美HSE管理體系過(guò)程中，普遍存在“水土不服”。要對(duì)標(biāo)阿美先進(jìn)的HSE管理標(biāo)準(zhǔn)，需要組織精英力量下大力氣對(duì)標(biāo)進(jìn)行研究，取長(zhǎng)補(bǔ)短。

2、業(yè)主與EPC總承包商HSE管理難成合力

業(yè)主與EPC總承包商始終存在管與被管的關(guān)系，由于客觀上屬于不同的利益體，EPC總承包商與業(yè)主“磨合”的過(guò)程中也存在“隔閡”。個(gè)別企業(yè)要么完全照搬企業(yè)自身HSE管理手段對(duì)項(xiàng)目HSE進(jìn)行管理，而忽視了業(yè)主的訴求;要么奉行拿來(lái)主義，完全將業(yè)主的HSE管理體系用來(lái)指導(dǎo)項(xiàng)目施工，但在具體實(shí)施過(guò)程中卻大打折扣。這就給本來(lái)應(yīng)屬于工程利益結(jié)合體的雙方設(shè)置了人為的障礙，不能形成HSE管理合力，也難以實(shí)現(xiàn)業(yè)主與EPC總承包商項(xiàng)目管理的“雙贏”。

3、HSE體系審核形式化

以往中企對(duì)待國(guó)際項(xiàng)目工程HSE管理體系審核嚴(yán)肅性不夠高，一是由于國(guó)內(nèi)審核人員受出國(guó)限制、路程遙遠(yuǎn)等因素，對(duì)國(guó)外項(xiàng)目HSE審核普遍關(guān)注度不高;二是海外項(xiàng)目HSE管理理念、文化等差異，國(guó)內(nèi)內(nèi)審員經(jīng)驗(yàn)、國(guó)際方面的審核資質(zhì)培訓(xùn)欠缺，在海外項(xiàng)目HSE體系審核方面難當(dāng)大任。這就導(dǎo)致多數(shù)海外項(xiàng)目體系內(nèi)審由項(xiàng)目自行開(kāi)展，不利于暴露并改進(jìn)項(xiàng)目實(shí)際存在的HSE問(wèn)題，HSE體系審核趨于走過(guò)場(chǎng)。

4、分包商HSE管理脫節(jié)

由于海外項(xiàng)目分包商多數(shù)在業(yè)主提供的合格分包商名錄中進(jìn)行選擇，分包商的國(guó)際化，分包商不同的語(yǔ)言、不同的文化差異、參差不齊的管理水平，如不加以有效整合，容易造成HSE管理上的脫節(jié)。

5、安全文化多元

在沙特阿美管道EPC項(xiàng)目中，匯聚了來(lái)自印度、巴基斯坦、英國(guó)、南非、孟加拉以及沙特當(dāng)?shù)氐仁澜绺鞯氐母吖堋⒐こ處煛⒓夹g(shù)工人、勞工等，在日常管理中，存在人員流動(dòng)、中外員工責(zé)任差異、中外文化抵觸等一系列問(wèn)題，給項(xiàng)目HSE管理增加不確定因素。

二、“五力融合”助力海外EPC項(xiàng)目HSE管理

沙特某管道EPC總承包項(xiàng)目始終將HSE擺在首位，針對(duì)沙特沙塵暴肆虐、交通事故高發(fā)、施工界面多等諸多安全挑戰(zhàn)，通過(guò)積極踐行“五力融合”，不斷豐富和完善項(xiàng)目安全文化，與業(yè)主阿美公司、第三方以及各分包商攜手，有效確保了項(xiàng)目各項(xiàng)工作安全高效運(yùn)轉(zhuǎn)，也贏得了業(yè)主和各分包商對(duì)中企的信任。

1、體系建設(shè)提效力

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，項(xiàng)目部高度重視HSE體系的建立與完善，成立了HSE體系文件編制小組，項(xiàng)目經(jīng)理親自督辦，聘請(qǐng)國(guó)際資深HSE工程師，通過(guò)積極對(duì)標(biāo)阿美HSE體系，充分結(jié)合公司HSE管理體系及項(xiàng)目特點(diǎn)，編制適應(yīng)本項(xiàng)目的HSE管理體系。最終形成了報(bào)批業(yè)主體系文件6個(gè)，編制了項(xiàng)目“兩書(shū)一表”、HSE政策與方針、HSSE管理方案（中英阿三語(yǔ)版）以及安保、應(yīng)急、工作外、車(chē)輛、防火、危險(xiǎn)化學(xué)品等10余個(gè)專(zhuān)項(xiàng)文件，整理了各類(lèi)安全檢查清單43個(gè)，制定了現(xiàn)場(chǎng)檢查、培訓(xùn)、演練及會(huì)議計(jì)劃，做到有章可循。項(xiàng)目部采取了多種形式落實(shí)這些方案和計(jì)劃：推進(jìn)HSE標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，加強(qiáng)目視化管理;定期檢查與演練;定期召開(kāi)專(zhuān)題會(huì)議，不斷優(yōu)化現(xiàn)有方案;開(kāi)展內(nèi)外部HSE審核，實(shí)現(xiàn)了HSE體系的持續(xù)改進(jìn)。

2、攜手阿美聚合力

項(xiàng)目安全管理指數(shù)（PSI）是阿美安全管理手段之一，涉及健康、安全、環(huán)保管理的方方面面，共有30部分302個(gè)條目，項(xiàng)目部積極對(duì)標(biāo)，堅(jiān)持每月PSI考核現(xiàn)場(chǎng)施工和營(yíng)地管理，給各項(xiàng)工作套上了一張覆蓋面廣、密實(shí)可行的安全監(jiān)督“大網(wǎng)”。在已完成的PSI考核中，項(xiàng)目部得分均在95分以上（滿(mǎn)分100）。在安全月期間，項(xiàng)目部邀請(qǐng)阿美業(yè)主共同參加啟動(dòng)儀式、橫幅簽名承諾、參觀安全文化展板、知識(shí)答題、建言獻(xiàn)策、應(yīng)急演練等系列活動(dòng)，進(jìn)一步向阿美展示了中企的安全文化，贏得了阿美的認(rèn)同。

3、三方監(jiān)督加壓力

為杜絕HSE體系審核形式化，項(xiàng)目部邀請(qǐng)第三方對(duì)項(xiàng)目安全管理進(jìn)行評(píng)估，從而避免項(xiàng)目?jī)?nèi)部和阿美外部的主觀影響，真實(shí)反映存在的問(wèn)題，更好的改進(jìn)和完善項(xiàng)目安全管理體系，客觀評(píng)價(jià)項(xiàng)目安全管理水平。來(lái)自國(guó)際知名BV公司的外審專(zhuān)家通過(guò)檢查項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)和營(yíng)地、查閱資料、與員工座談等多種形式，檢查了項(xiàng)目關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、項(xiàng)目安全指標(biāo)和安全管理體系等各個(gè)方面，充分審核了項(xiàng)目HSE體系運(yùn)行的有效性、符合性和真實(shí)性，對(duì)改善HSE體系績(jī)效起到了較大的促進(jìn)作用。

4、分包管理添助力

為防止分包商管理脫節(jié)，項(xiàng)目部對(duì)所有的分包商進(jìn)行嚴(yán)格的準(zhǔn)入把關(guān)，入場(chǎng)后，把分包商的安全管理納入項(xiàng)目安全管理體系，對(duì)人員、設(shè)備、安全業(yè)績(jī)等多方面進(jìn)行考核，同時(shí)重視對(duì)承包商的培養(yǎng)，逐步提升分包商的安全管理水平，實(shí)現(xiàn)安全管理的共贏。

5、文化建設(shè)增活力

項(xiàng)目部積極統(tǒng)籌多元文化融合發(fā)展，通暢現(xiàn)場(chǎng)安全溝通平臺(tái)，通過(guò)WhatsApp、QQ、微信等多個(gè)平臺(tái)，中外籍安全管理人員常態(tài)化共享安全信息、解答安全疑難問(wèn)題、協(xié)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)各種需要，實(shí)現(xiàn)了對(duì)現(xiàn)場(chǎng)安全及時(shí)的管控。項(xiàng)目部成立培訓(xùn)中心，定期進(jìn)行安全培訓(xùn)和安全文化的宣傳;在公共區(qū)域設(shè)置安全宣傳欄和意見(jiàn)箱;增加目視化和月度色標(biāo)管理;定期評(píng)比安全之星，大力提倡激勵(lì)機(jī)制，多渠道開(kāi)展項(xiàng)目安全文化建設(shè)。

三、結(jié)語(yǔ)

通過(guò)有效實(shí)施HSE管理“五力融合”，健全了項(xiàng)目HSE管理體系，推進(jìn)了海外HSE標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè);增強(qiáng)了EPC總承包與業(yè)主的互信，使雙方形成合力;客觀評(píng)估了項(xiàng)目HSE管理體系，使HSE管理體系得以及時(shí)改進(jìn);強(qiáng)化了分包商的管理，避免了分包商管理陷入“包而不管，以包代管”誤區(qū);同時(shí)，融合多元安全文化，豐富員工業(yè)余生活，切實(shí)為員工打造“安全之家”。當(dāng)然，在取得些許成就的同時(shí)，我們要看到，面對(duì)如今紛繁復(fù)雜的世界格局，中企海外EPC項(xiàng)目HSE管理道路任重道遠(yuǎn)，只有加大HSE管理人才培養(yǎng)力度，不斷借鑒國(guó)際上好的HSE管理經(jīng)驗(yàn)做法，取其精華，去其糟粕，真正形成一套適合企業(yè)自身國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展的HSE管理體系和人才隊(duì)伍，企業(yè)的國(guó)際化步伐才能邁得更加堅(jiān)實(shí)，才能真正實(shí)現(xiàn)國(guó)家“走出去”的戰(zhàn)略布局。