某科研院所績效管理體系淺析

劉靜

摘? 要：績效管理是企業(yè)管理的重要手段，優(yōu)質(zhì)的績效管理有助于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，打造高績效的企業(yè)文化。本文概述了績效管理相關(guān)內(nèi)容，以某科研院所為例呈現(xiàn)了績效管理的流程，分析了現(xiàn)行績效管理存在的問題并提出了相應(yīng)改進(jìn)思路。

關(guān)鍵詞：績效管理;績效考核;績效指標(biāo)

一、績效管理概述

在當(dāng)代競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的全球化背景下，績效管理在企業(yè)管理中具有重要作用，績效管理是管理組織績效的過程[1]，是企業(yè)和員工為完成組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行持續(xù)交流的過程，是企業(yè)提升國際競(jìng)爭(zhēng)力的有效管理手段。績效管理通過績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋、績效改進(jìn)等五個(gè)程序形成閉環(huán)，績效考核是績效管理中的重要程序，是改善組織績效的有效途徑，由于績效管理是在績效考核的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，過去企業(yè)常常僅關(guān)注績效考核，將其視為績效管理，隨著越來越多的專家學(xué)者研究指出績效考核并不等同于績效管理，績效考核以行政管理為主強(qiáng)調(diào)過去表現(xiàn)，而績效管理以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為主強(qiáng)調(diào)過去表現(xiàn)的同時(shí)更關(guān)注當(dāng)下和未來表現(xiàn)[2]。如今企業(yè)正逐漸將績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃Ч芾恚⒛軜?gòu)建適合的績效管理體系，為企業(yè)決策提供依據(jù)。

二、績效管理理論方法概述

近三十多年來，為幫助企業(yè)解決如何衡量績效，持續(xù)高效改進(jìn)，關(guān)于績效管理的研究從未停止，國際專家學(xué)者探索了許多績效管理方法，從以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心傳統(tǒng)績效管理方法到以企業(yè)戰(zhàn)略和非財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的現(xiàn)代績效管理方式，這些方法從理論到實(shí)踐，再從實(shí)踐回到理論，得到了不斷修正優(yōu)化，如今已廣泛應(yīng)用于建筑、醫(yī)療、銀行、酒店、船舶等各個(gè)領(lǐng)域，有研究表明平衡積分卡、EFQM卓越模式以及關(guān)鍵績效指標(biāo)這三類績效管理方法受到大多數(shù)企業(yè)親睞。

1.平衡記分卡

在傳統(tǒng)績效管理體系不能全面反映企業(yè)實(shí)際經(jīng)營狀況的情況下，由羅伯特.卡普蘭（Robert Kaplan）和大衛(wèi).諾頓（David Noton）共同研究提出了平衡記分卡方法，這種方法將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一組由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長的四類維度組成的績效衡量體系，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)長期目標(biāo)和短期目標(biāo)、外部客戶與內(nèi)部經(jīng)營、結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡[3-4]。據(jù)研究表明，平衡記分卡適用于戰(zhàn)略目標(biāo)易分解、管理制度健全、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力大和民主化程度高的企業(yè)[5]，如從事金融、服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)的企業(yè)。許多傳統(tǒng)行業(yè)由于平衡記分卡設(shè)計(jì)過程費(fèi)時(shí)，四類維度覆蓋面不全[6]，指標(biāo)難以量化等原因?qū)е缕胶庥浄挚☉?yīng)用效果不佳，需要結(jié)合其他方法揚(yáng)長避短。

2.EFQM卓越模式

EFQM卓越模式源于美國波多里奇獎(jiǎng)評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)，由歐洲質(zhì)量管理（EFQM）于1991年首次發(fā)布，該模型強(qiáng)調(diào)組織自我評(píng)估[7]。迄今為止，根據(jù)企業(yè)管理實(shí)際，EFQM卓越模式已進(jìn)行了多次修訂，它包括卓越的基本理念、準(zhǔn)則和RADAR邏輯三部分，基本理念闡述了組織實(shí)現(xiàn)持續(xù)卓越的八個(gè)根本原則;準(zhǔn)則由五方面的驅(qū)動(dòng)因素準(zhǔn)則和四方面的結(jié)果準(zhǔn)則組成，通過這九個(gè)方面反映組織業(yè)務(wù)過程的驅(qū)動(dòng)因素和結(jié)果之間的因果關(guān)系，成為組織具體實(shí)踐基本理念和RADAR邏輯的指導(dǎo)框架;RADAR邏輯是促進(jìn)組織改進(jìn)的工具，是一個(gè)審查組織績效的結(jié)構(gòu)化方法[7]。然而，EFQM卓越模式不能明確采用何種策略或方法完成持續(xù)改進(jìn)[8]，它更多的是為企業(yè)自我評(píng)價(jià)指南，對(duì)標(biāo)識(shí)別企業(yè)自身能力和資源的差距，企業(yè)需要通過其他方法制定適合的改進(jìn)計(jì)劃。因此，EFQM卓越模式在醫(yī)療、制造、建筑等具備較高管理效能且過程質(zhì)量監(jiān)控規(guī)范完善的企業(yè)適用性較好。

3.關(guān)鍵績效指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)最早應(yīng)用于英國建筑領(lǐng)域，是工程參與方進(jìn)行自我績效評(píng)價(jià)的方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)以“二八原理”為理論基礎(chǔ)，主要關(guān)注企業(yè)重要輸出或產(chǎn)出領(lǐng)域的衡量指標(biāo)，具體針對(duì)企業(yè)內(nèi)部部分流程的輸入輸出關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的關(guān)鍵績效指標(biāo)，其核心是簡化冗雜的考核指標(biāo)，抓住20%的關(guān)鍵行為，提取重要和關(guān)鍵的指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)考評(píng)[9]。研究者發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)的主要劣勢(shì)它沒有提供一套完整、可操作指導(dǎo)的指標(biāo)框架體系[9]。盡管如此，關(guān)鍵績效指標(biāo)具備門檻低，適用范圍靈活的優(yōu)勢(shì)，任何企業(yè)經(jīng)過研究分析都能夠提取適合企業(yè)特點(diǎn)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并且它與其他考核方式融合度高，不少企業(yè)采用“平衡計(jì)分卡+關(guān)鍵績效指標(biāo)”結(jié)合的方法提升績效管理的效果。

三、某科研院所科研績效管理體系研究

某科研院所是一家成立三年多的年輕事業(yè)單位，同時(shí)也是從事高科技行業(yè)的科研機(jī)構(gòu)，目前員工不足300人，技術(shù)人員以碩士和博士學(xué)歷為主，是一批高素質(zhì)的專業(yè)人才隊(duì)伍，主要開展戰(zhàn)略性、前沿性、基礎(chǔ)性研究等科研工作。科研院所堅(jiān)持以人為本，致力于營造一種高績效企業(yè)文化，要吸引人才更要留住留在人才，因而探索出科學(xué)合理的績效考核方式是首要任務(wù)，由科研院所正處于成長階段，所在行業(yè)雖沒有高強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)壓力，但組織制度建設(shè)薄弱，管理能力仍需強(qiáng)化。對(duì)于平衡記分卡和EFQM卓越模式對(duì)企業(yè)現(xiàn)有管理水平要求較高的方法，目前科研院所應(yīng)用起來比較困難，達(dá)不到預(yù)期效果。因此，選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)作為科研院所績效管理體系指導(dǎo)理論更適合其促進(jìn)發(fā)展愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)落地。

（一）績效管理過程

科研院所績效管理分為組織績效管理與員工績效管理，以季度和年度為周期進(jìn)行績效考核。組織績效考核以關(guān)鍵績效指標(biāo)理論為基礎(chǔ)，依據(jù)上級(jí)機(jī)關(guān)下達(dá)計(jì)劃、科研院所戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，提煉組織和個(gè)人的關(guān)鍵績效指標(biāo)，形成部門制定績效計(jì)劃，員工績效考核權(quán)下放至部門負(fù)責(zé)人，由部門負(fù)責(zé)人根據(jù)員工個(gè)人績效承諾書執(zhí)行情況，最終核定員工績效工資。下面以科研業(yè)務(wù)部門為例簡述科研院所績效管理的主要階段：

1.構(gòu)建指標(biāo)庫

指標(biāo)庫以科研院所戰(zhàn)略愿景和發(fā)展規(guī)劃，重要計(jì)劃為依據(jù)開展構(gòu)建，納入定量和定性指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，是科研院所所有部門的考核指標(biāo)的集合。指標(biāo)庫一般按年度進(jìn)行更新以保證指標(biāo)的適用性和延續(xù)性，指標(biāo)庫的要素包括指標(biāo)名稱、指標(biāo)內(nèi)涵、計(jì)算公式、計(jì)分方式、數(shù)據(jù)來源等信息。指標(biāo)分成兩級(jí)，一級(jí)指標(biāo)主要有任務(wù)指標(biāo)、能力指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、主觀評(píng)價(jià)、加扣分項(xiàng)等五大類，二級(jí)指標(biāo)是一級(jí)指標(biāo)下設(shè)的具體關(guān)鍵績效指標(biāo)，比如任務(wù)指標(biāo)具體考核計(jì)劃完成情況、任務(wù)交付質(zhì)量、工作飽滿度、信息化保障任務(wù);能力指標(biāo)具體考核項(xiàng)目成果數(shù)量、項(xiàng)目評(píng)審一次通過率、發(fā)明專利或軟件著作權(quán)受理數(shù)量、人才流失和考情情況;經(jīng)濟(jì)指標(biāo)具體考核人均產(chǎn)值和財(cái)政項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行率;主觀評(píng)價(jià)有院領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)、副總師評(píng)價(jià)、部門評(píng)價(jià)、顧客滿意度、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)協(xié)作評(píng)價(jià)。

2.制定績效計(jì)劃

績效計(jì)劃的制定主要考慮歷史數(shù)據(jù)、外部標(biāo)桿比較、行業(yè)發(fā)展情況、戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)重點(diǎn)以及資源配置等因素，目標(biāo)值兼具可操作性和挑戰(zhàn)性。每個(gè)考核周期開始前考核方與被考核方協(xié)商從指標(biāo)庫中選取關(guān)鍵績效指標(biāo)，并確定指標(biāo)目標(biāo)值和指標(biāo)權(quán)重等要素形成部門績效計(jì)劃，一般考核指標(biāo)控制在5至15個(gè)之間。績效計(jì)劃經(jīng)過審批后正式下發(fā)至部門保證了績效考核的嚴(yán)肅性。

3.實(shí)施績效考核

考核周期末期，考核方根據(jù)績效計(jì)劃收集每項(xiàng)指標(biāo)的原始數(shù)據(jù)，對(duì)部門績效實(shí)際進(jìn)展情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)低績效的表現(xiàn)說明原因和影響，完成績效計(jì)劃評(píng)價(jià)表，最終得到部門績效考核得分。

4.反饋和應(yīng)用績效結(jié)果

績效結(jié)果在經(jīng)過績效審議會(huì)通過后，績效計(jì)劃評(píng)價(jià)表和部門績效工資額度反饋給部門負(fù)責(zé)人，部門負(fù)責(zé)人依據(jù)員工績效考核結(jié)果，對(duì)部門績效工資額度進(jìn)行分配。員工績效結(jié)果還應(yīng)用于單位推優(yōu)評(píng)先、干部選拔、職位晉升和職稱評(píng)審等工作中。

5.績效計(jì)劃的更新

部門負(fù)責(zé)人和員工對(duì)低績效表現(xiàn)進(jìn)行分析原因，找到績效改進(jìn)方向，運(yùn)用前期績效考核階段中存在的問題和獲取的信息，重新制定下一考核周期的績效計(jì)劃，形成績效管理循環(huán)。

（二）存在問題

科研院所實(shí)施績效管理三年以來，績效管理水平逐步提升，但績效管理執(zhí)行過程中仍存在部分問題，可以歸納總結(jié)為下面四個(gè)方面：

1.部分員工對(duì)績效管理概念理解存在誤區(qū)，不能建立個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的強(qiáng)聯(lián)系。雖然科研院所績效管理理念堅(jiān)持以其發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，至上而下分解考核指標(biāo)，但面向員工宣貫績效管理理念和方法的力度不夠，部分員工會(huì)不能理解績效管理的真正含義和正向作用，片面地認(rèn)為績效考核是對(duì)個(gè)人的行為的限制，容易產(chǎn)生抵觸情緒。

2.缺少一套完整的信息化績效管理平臺(tái)。目前除了主觀評(píng)價(jià)模塊實(shí)現(xiàn)了線上評(píng)分，其他模塊數(shù)據(jù)來源主要以人工統(tǒng)計(jì)方式為主，不僅需要投入大量人工成本，也不能控制人為因素對(duì)績效結(jié)果造成的誤差影響。

3.科研部門的績效計(jì)劃類別相似，普遍采用了相同的指標(biāo)去衡量部門績效，能夠反映部門間不同定位分工的指標(biāo)不多，在部門業(yè)務(wù)行為沒有嚴(yán)重失誤的情況下，各部門績效結(jié)果基本沒有差異，對(duì)激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性所起的作用不明顯。

4.績效結(jié)果反饋機(jī)制實(shí)施不到位，不利于績效改進(jìn)的落實(shí)。績效管理辦法要求在績效管理各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行充分溝通和交流，但由于雙方在績效管理領(lǐng)域知識(shí)不完備，考核方尚未具備相應(yīng)能力幫助被考核方詳細(xì)分析現(xiàn)實(shí)績效與理想績效的差距，反饋績效結(jié)果時(shí)大多停留在將考核評(píng)價(jià)結(jié)果單向告知被考核方的層面;被考核方往往被考核方缺乏主動(dòng)交流的意識(shí)，參與感不強(qiáng)，不利于找到具體改進(jìn)的方向。

（三）改進(jìn)思路

首先，高層管理者應(yīng)積極向員工宣貫科研院所績效管理理念，幫助員工樹立正向的績效考核觀念，提升員工對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)與個(gè)人發(fā)展目標(biāo)密切關(guān)聯(lián)的認(rèn)同感，增強(qiáng)員工在實(shí)施績效管理過程中的責(zé)任感和參與感。其次，構(gòu)建符合科研院所特點(diǎn)的信息化績效管理平臺(tái)，集成績效管理制度中各環(huán)節(jié)的流程，能夠使績效管理實(shí)施操作簡單化，有效降低管控成本，提升績效管理的公正性。再次，根據(jù)部門性質(zhì)采用更多差異化考核指標(biāo)，并做好分類考核分類管理，提高績效考核的科學(xué)性。最后，通過高質(zhì)量培訓(xùn)提高考核方在績效管理實(shí)施各個(gè)環(huán)節(jié)的專業(yè)技能，能夠有效地與被考核方建立雙向績效結(jié)果溝通機(jī)制，真正做到結(jié)果有反饋，改進(jìn)有方向，發(fā)揮績效管理的導(dǎo)向作用，提升科研院所核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)科研院所戰(zhàn)略愿景。

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