績效管理在縣級公立醫院的應用探討

周丹丹

摘 要：績效管理是縣級公立醫院管理中的重點難點，良好的績效管理助于醫療服務質量的提升，醫療盈余率的提高。實施績效管理要成立專門的績效組織、績效目標要和戰略目標相吻合，注重績效指標的導向作用，通過專業的績效管理方法、合理的選擇設置績效指標、抓住時機、做好績效效輔導、遵循漸進、平穩過渡。

關鍵詞：績效管理 ?績效指標 ?績效考核

醫療衛生服務在人們的生活中和我們每個人直接相關，公立醫院是這一行業的主體。目前公立醫院面對競爭日益激烈的醫療服務市場、有限的財政拔款以及醫保的總額支付、取消藥品、耗材加成等諸多政策的實施，使公立醫院的生存成為問題。而公立醫院要想在如此嚴峻的環境下實現長久發展同時堅持醫院的公益性、只能依靠自身的經營管理、醫院需要積極轉變長久以來的傳統管理模式，建立適合醫院自身情況的科學的績效管理體系。良好的績效管理體系，有助于醫療服務質量及安全、醫德醫風的提升，患者投訴率的降低、以及醫院盈余率的提高，能讓醫院保持持久穩固的發展。

一、績效管理的含義

績效管理指醫院通過績效管理工具和管理方法而讓科室目標和醫院的目標保持一致的管理手段。

醫院績效，一方面是指科室或員工的工作數量、質量。比如門診醫生的診治人數、診治收入、診治的效果……。另一面指基于科室的工作量、收入、成本、質量、學習與成長、病人滿意度、診治規范等績效的考核而發放的獎金。

二、效管理實施需注意的問題

（一）設置強大的績效管理領導組

強大的績效管理機構是績效管理有效開展、順利實施的基礎?？冃Ч芾硎歉邔記Q策、領導層要足夠認識、院領導要親自抓。成立以院領導為首的績效管理領導組，院長為第一責任人，院領導的其他成員為副組長，負責總領院內績效管理的政策和方向，各部門負責人為成員。組長、副組長負責日?？冃Чぷ髦械臎Q策，及特別情況下的績效決策。為了更有效率地開展工作，由人事、財務、信息、經管等部門組成績效管理辦公室，負責日?？冃Чぷ鞯慕M織、協調、實施、監督。

（二）要和醫院的的戰略相吻合

醫院根據所處的內、外部環境制定醫院的長遠規劃、把戰略目標按照醫院實際情況制定下來，按照醫院的總體目標和各個科室的目標分級別、分層次制定績效管理目標，具體到科室和個人。

（三）充分發揮績效分配的導向作用

績效分配有很強的導向作用，比如在以前收支結余的績效分配模式下，科室看重的往往是經濟效益，即收入的提高和成本的節約。我們想讓大家往哪個方向努力，就加大哪方面的指標權重，或者給予較高的績效點數……，比如為提高醫療業務工作內涵質量，醫院可在臨床科室績效分配中將疑難危重風險作為調控因子，調整相應的基本工作量、按照調整后的工作量計入科室的績效目標值，比如：區分手術級別、不同級別的手術績效目標值不同。

（四）績效管理中的后勤管理

績效管理關系到單位的每一個科室、每一個員工。端正的工作態度、良好的工作風氣、都是醫院長久發展的基礎。這就要求我們必須做好管理，考核指標盡可能量化、將考核結果與人員聘用，晉升、獎金掛鉤。道德品質、能力、出勤表現、工作業績是我們評判員工的標準。醫、護、技、藥、后勤不同崗位有所差異，后勤科室工作難以量化、若不加強管理就會有吃大鍋飯，遲到早退、消極怠工的現象。后勤科室我們要定崗定編，4個人可以完成的工作，絕不用5個人，讓每一個員工發揮應有的作用，做到人盡其才。另一方面可施行打卡上下班，阻止散慢?？梢暂啀彽膶嵤┹啀?、利于減少閑人、增加職工滿意度。

（五）遵循漸進、平衡過渡

績效優化和績效改革會涉及到醫院的方方面面，會涉及到在醫院工作的每一個員工，績效如是打破原有的分配模式，以及績效考核方式的優化或變更，會使得部分人員原有的利益受到影響，也可能會因為改革的步伐過大引起部分員工的抵觸、這些都不利于新績效管理方案的實施。在設計和實施新方案時、要抓住實施的有利時機，做好績效輔導、上下結合，全員參與、盡可能的降低新績效管理方案實施的阻力。

三、常用的績效管理方法

（一）平衡計分卡（BSC）

平衡積分卡，指的是以組織目標為導向，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長、四個方面把目標按照部門分解為具體可操作的目標，而這些目標之間相互制衡的，從這些目標出發，進行組織績效管理的方法。四個方面相互制衡，使得績效指標不再單一、更加合理。

（二）關鍵績效指標法（KPI）

關鍵績效指標，是在眾多的考核指標中對醫院或科室績效影響力巨大，對醫院或科室的發展至關重要的指標。關鍵績效指標是在某一方面的眾多指標中、選擇的最具代表性的，數量不可過多，控制在10個以下，數量過多不好掌控，也失去了關鍵績績效指標的引領作用。此方法可單獨使用，也可結合其他方法一起使用。

（三）以資源為基礎的相對價值比率

RBRVS是以醫生在每次工作中所耗用的時間和腦力、知識技能、技術、體力及承擔風險的壓力、展業成本的消耗、機會成本的補償，確定每次服務的價值。

（四）DRGs

DRGs是以病種為付費標準。比如闌尾炎住院病人：不管病人年齡、性別、住院時間長短、手術耗時多少……統一個付費價格。不同的病種確定上不同的支付標準、醫保根據病種支付標準付費給醫院。

四、績效考核指標體系

（一）績效考核指標的選擇

考核指標是一項重要因素，能否合理客觀的選取它，決定了績效管理的效能、能否有良好的影響。醫院管理涉及績效指標眾多，以下僅列舉部分指標。

1、醫療質量

（1）手術患者并發癥發生率 ?（2）門診人次、急診人次 ?（3）出院人數 ?（4）門診和住院中死亡人數 ?（5）藥物不良反應報告次數 （6）醫療糾紛人次數 ?（7）健康教育單宣教情況 ?（8）健康教育評價情況 ? （9）更換抗生素病歷分析 ? ?（10）用藥適應癥情況 ?（11）處方中醫診斷情況 ……

2、運營效率

（1）醫療盈余率（2）資產負債率（3）人員經費占比（4）萬元收入能耗占比……

3、收入結構

（1）西藥成藥占總收比（2）醫療服務收入占總收入比（3）耗材收入占總收入比（4）草藥收入占總收入比 （5）中藥處方占比……

4.持續發展

（1）人員結構：①中醫醫師占醫生比②醫生護理比③后勤人員占總人員比例……

（2）學科建設：①人才經費投入占比②?？颇芰Α?/p>

4、滿意度評價

（1）患者滿意度

（二）績效指標權重及目標值

績效指標權重是指某一指標在整體指標中所占的份額、它反映出某一指標在整體指標中的重要性及地位，權重的大小直接決定某一指標發揮引領作用的大小。單項績效指標權重一般設定在5%-30%之間，對于有些特別重要的考核評價指標，我們可以提高其在整個體系的權重。在績效評價指標中，有時會出現“一票否決”項，這通常是指，在科室或部門中，某項指標特別關鍵，會影響整個科室或部門的整體價值。如果這類型的重要指標沒有完成，就算其他評價指標都完成了，也將被評為未完成績效目標。

那么怎么來確定各項績效評價指標的權重呢？我們一般采用了兩種方法，分別是主觀賦權法和客觀賦權法，這兩種方法可以分別使用，也可以結合使用。主觀賦權法也稱專家法，它是利用專家的知識、經驗來確定指標的權重?？陀^分析法是先調查各項指標的數據，然后運用統計學知識，分析數據來確定權重的方法，主成分分析法、均方差法是有代表性的兩種方法

（三）績效指標設置應遵循的原則

績效指標設置應遵循SMART原則

S，即Specific，是“具體”的意思，其含義是在工作中，績效考核要有明確的考核目標。

M 可度量指績效指標可以用確切的數據來衡量，且這些數據信息是可以獲得的。績效指標不量化就難以度量、很容易流于形式難以發揮績效指標應有的作用。工作中我們可以用量化的指標替代定性指標，比如患者滿意度，就可以用患者的投訴量來替代。

A代表可以達到的，指績效目標值在付出努力的情況下可以實現。在設置績效指標值時盡量合理，不可過高也不可過低，指標過高時員工無論怎么努力都無法達到，會使員工的積極性受挫、且會導致員工放棄努力。指標過低、員工無需努力就可以達到，便失去了績效的引領作用。

R即Relevant，是“相關性”的意思，其含義是設置績效管理目標時，要讓績效管理目標與被考評者的工作相關。

T指時限性，指在一定的時段內完成績效目標。

五、結束語

公立醫院績效管理專業性強、涉及面廣、是一個科學的、系統的過程，它需要醫院全員的參與以及長期持續的努力才能成功，目前我國還沒有統一的績效管理模式。每個醫院面臨的內外部環境各不相同、比如說醫院發展方向、科室情況、醫院文化、財務狀況、當地政策等等。我們只有結合醫院自身實際情況，設計能夠促進醫院健康發展、提高員工積極性、提高醫療護理質量及安全、提升患者滿意度、經濟效益的提升、同醫院發展戰略相一致的績效管理體系。隨著醫院的發展、內外部環境的變化、以及醫院發展戰略的調整，績效管理也要進行進一步的優化和完善，以適應醫院的發展需求。

參考文獻

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