集團母子公司資金集中管理思考

孫鑫

關鍵詞：集團? 母子公司? ?資金? ?集中管理? ?問題? ?措施

一、集團母子公司資金集中管理重要性

（一）整合集團財務資源，降低資金使用成本

在集團母子公司未實施資金集中管理時，子公司在出現經營困難且資金周轉不利的狀況下，往往會向外部機構尋求借款，而金融機構對貸款利率的制定是根據子公司綜合狀況來分析的，這往往也就會產生較為高昂的利息。此外，對于經營狀況良好且資金剩余的其他子公司來說，缺少較好的投資機會會造成資金冗余。而資金集中管理的模式，能夠有效的打通內部融資渠道，使得集團公司的資金存量在此體系下能夠被有效盤活，資金渠道的壁壘在打破之后，集團公司中的存貸雙高等問題能夠得到改善，不僅整合了集團財務資源，還能極大的降低資金使用成本。

（二）保持整體戰略目標，實現集團利益最大化

在集團公司中，如果缺乏有效的資金集中管理模式，各子公司各自為政的現象仍時有存在。在實現整體戰略目標的過程中，由于缺乏統一的管理與資金調配，在決策價值觀與長遠的經營規劃等方面很難做到同步前進。而資金集中管理模式的實行，能夠做到集團公司資源的合理配置，從整體角度來應對外部市場環境的變化，進而保持戰略目標的有效實現，最終實現集團利益最大化。

（三）增強資金監控，提高統籌能力

集團母子公司的資金集中管理，能夠大大加強資金監控能力，對資金使用過程中的違規行為與低效率行為有著明顯的抑制作用。資金的統一管理，在授權審批、預算管理等方面以成文的規定、制度以及程序來強化并指導資金的使用，使得資金在運轉過程中既能獲得有效的監控，又能整體的提高統籌能力。

二、集團母子公司資金集中管理發展現狀

（一）子公司資金管理監管不到位

在集團公司中，成員單位多，規模龐大，這也就意味著對資金的監管存在一定困難。監管的漏洞很可能使得下屬子公司私立“小金庫”的行為帶來發生的可能，這也就導致資金的流失，無法有效的歸集到集團賬戶內。在集團公司的實際經營發展過程中，由于各個子公司的經營狀況不同，對資金的需求層度也存在差異，部分資金富余的子公司僅關注個體利益，對資金的集中管理或存在消極或抵制的態度，其并不希望將自身資金納入到資金集合庫，其以監管漏洞私立賬戶，導致資金無法最大層度的收攏到集中的管理平臺，影響資金的整體使用效率。監督力度的松軟或不到位，最終可能會導致資金集中管理虛而不實，很難促進集團公司發展。

（二）資金核算存在的問題

在資金核算過程中，集團中各個子公司的會計政策方法并未進行統一，即便是集團母公司下達了相關資金核算的政策，但子公司并未能有效實行。缺乏統一的資金核算政策對財務數據的準確性與高效性都會產生直接的影響。此外，在不同的子公司中，財務人員的業務水平與財務處理方式難免會存在差異，這就可能導致對資金核算水平與效率的層次不齊，最終會影響到集團公司的整體資金核算管理。另一方面，集團公司的資金集中管理，需建立在先進的信息技術支持下，集團對財務核算的管理平臺建設匱乏，如未能建立財務共享中心等，這就導致了大量的核算工作均由人工完成。如果不能夠以先進的信息技術實現自動化、智能化的資金核算，大量冗雜的核算工作會給財務人員帶來極大的工作量，且在工作過程中可能會產生由人工判斷造成的失誤，影響資金核算的準確性與效率性。

（三）資金集中管理部分環節較為薄弱

在資金集中管理的過程中，對管控目標沒有充分理解，會導致各項工作的開展存在諸多的漏洞。第一，資金缺乏源頭管理。資金在集團母子公司流入和流出的過程中，沒有從根源上去統一資金管理的有效途徑;第二，對客戶信用期限及應收賬款的管理無序。集團公司涉及業務極為繁多，在與客戶展開業務的過程中，對其的信用管理與應收賬款管理不善，會導致資金回籠速度慢，進而影響集團公司整體的資金運轉效率;第三，預算執行力度不夠。在部分的子公司中，其對預算工作的重視層度不高，存在僅為了應付母公司下達的任務而進行編制，未能夠與實際的經營生產工作有機結合，導致最終的支出與預算形成較大的偏差。另外，還存在部分子公司僅重視支出預算的編制與執行，忽視了收入預算;第四，資金風險防范能力不足。首先，在日常工作中，公司管理者更為注重事后控制，忽視了資金風險的預防工作，對事前的風險預防未作出合理規范;其次，資金集中管理過程中，下屬子公司融資行為多是通過集團公司自身來進行資金的融通，但如果對資金需求的審核不夠嚴格，子公司獲取資金的限制較低，如果一旦出現決策錯誤，會對集團公司造成極大的危害與資金流失。

（四）資金集中管理模式相對落后

當前，在集團母子公司中，其在規模逐漸擴大且業務量增多的狀況下，對于資金的統一部署與調配需要更為先進的管理模式來支持。但部分集團公司中，其相對落后的管理模式難以滿足實際的管理需要。主要體現在以下兩個方面：第一，銀行賬戶信息未實現高效的傳遞。在集團母子公司中，各銀行賬戶之間存在彼此獨立的現象，集團公司與銀行之間未建立有效的關系。在部分業務的處理系統中未能與銀行的財務軟件彼此交互，部分結算服務還需到銀行中去完成。此外，在集團公司中會計處理系統與預算系統之間是分離的，對資金使用效率與監管都造成了一定的抑制;第二，信息化水平不足。在部分集團公司中，其資金集中管理的信息化水平不足，資金管理系統不夠完善，未能以先進的信息技術作為資金集中管理的有力支持。信息傳遞效率低、管理者對信息流轉狀態掌握不足、實時監控不到位等問題的存在多是由信息化水平較低所造成的。

三、集團母子公司資金集中管理的有效對策

（一）完善資金集合庫管理模式

在資金集合庫的建立過程中，集團公司需以先進的信息管理系統作為支撐，各子公司與銀行以及母公司實現無縫對接。母公司針對資金集合庫建立管理部門，負責對外融資、零余額歸集，以此來強化集團整體的資金配置與調度。資金集合庫還需負責集團內外部的利息結算、內外部的報表報送以及集團內的資金往來核對。對于資金的整體管理，要結合集團自身進行適度的集中。以報表來實現對各子公司賬戶余額的監控，要做到大額資金歸集，以此來保障資金的安全與后續使用的合理、高效。要依據各子公司的發展狀況對資金進行合理調配，提高資金使用率，降低集團整體的融資成本。

（二）優化資金集中撥款方式

集團公司在資金集中撥款的過程中，要遵循安全優先的原則，此外還需注重流動性與收益性的彼此兼顧。要在統一管理的過程中，集中運用，以集團整體視角來統籌調撥資金，收支兩條線要明確分離。撥款之初首先要得到集團母公司的審核確認，對于未按規定審批的業務不予撥付。在撥款過程中，原則上不使用現金，主要應以銀行轉賬的方式來開展。此外，撥款過程中要遵循不相容崗位相分離的原則，嚴禁獨自一人完成撥款全過程，以此來預防徇私舞弊行為的產生。

（三）優化集團資金監控體系

在資金監控體系的建設過程中，要制定明確的規章制度，以風險預警機制來嚴格監控資金的進出、周轉與調撥。其需要在財務風險、決策支持以及信息溝通等方面都作出相應的部署。要提高風險識別能力，使其能在事前、事中以及事后實現全過程的資金流轉監控。對重點項目或大額資金支出的項目要進行重點管理，將風險識別與預警相結合，再加以資金監控，實現資金使用的高效、安全。

（四）完善信息管理平臺的建設

信息平臺的構建要以業務流程為核心，既而開展相關的資金管理工作。其職能體現需做到整合集團公司資源、優化業務流程，進而實現資金利用效率的最大化。具體來說：第一，信息管理平臺要將預算管理、授權審批、會計核算、資金收付以及報表與檔案管理等內容進行高度集成，將日常性與事務性的工作實現自動化、智能化操作;第二，優化流程設計。在信息管理平臺中，要科學的設計并構建預算管理模塊、會計集中核算模塊等，各個模塊的操作要按權限劃分，在一個層級的端口進行操作或審批之后，業務流程只能向上傳遞，杜絕越級上傳的行為，更不能同時傳向多個端口。

四、結束語

集團母子公司在資金集中管理的過程中，能夠進一步的促進成本壓縮、風險防范、資源配置以及會計信息質量的提高。但其在具體的業務開展過程中，還需通過實踐進行摸索。資金集中管理模式的有效開展與完善并非一蹴而就便可實現，需要結合集團公司的實際經營發展進行不斷的變革與創新，進而保障集團母子公司的健康穩定發展。

參考文獻

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