EPC總承包模式在董家口商儲庫的應用

鄭光明

摘 要：文章首先對EPC總承包模式的基本概念及特征進行了描述，然后結合董家口商儲庫應用EPC總承包模式的實例，對董家口商儲庫的管理模式、組織機構以及應用效果進行了詳細闡述，最后結合實踐經驗提出了自身的建議以供同行參考。

關鍵詞：EPC;總承包;管理

1 引言

從管道公司開始進行工程建設項目至今，基本全部采用傳統的工程承（發）包模式，俗稱平行承（發）包模式。但隨著近幾年石化管道建設項目的不斷增多，建設規模的不斷擴大，對管理人員的配置數量和管理要求越來越高，如仍采用傳統的工程承（發）包模式，管道公司難以有足夠的精力全程參與協調和管理各合同方，管理上顯得捉襟見肘，力不從心。為保證工程項目的順利實施，公司逐漸開始了EPC總承包管理模式的嘗試。

2 EPC總承包模式的基本概念及特征

2.1 EPC總承包模式基本概念

EPC是設計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）的英文縮寫，是指一個總承包商或者承包商聯合體與業主簽訂承攬合同，并按合同約定完成整個工程項目的設計、采購、施工、試運行（試車）等工作，實現各階段工作合理交叉與緊密融合，并對工程的安全、質量、進度、造價全面負責的項目管理模式^[1]。

2.2 EPC總承包模式特征：

結合國內外EPC總承包理論和應用實踐可以看出，EPC總承包模式具有以下幾個方面的基本特征：

2.2.1EPC總承包合同一般采用固定總價合同。一般情況下，業主允許承包商因費用變化調整合同價格的情況很少，只有在業主改變施工范圍、施工內容等情況下才可以進行調整，有利于業主有效控制工程投資。

2.2.2EPC總承包模式中業主和承包方責權明確、責任單一，減少了相關方沖突和糾紛而直接造成項目損失或導致項目失敗的風險。實施過程中業主主要對總承包商進行監管，只負責整體的、原則的管理以及目標的協調和控制。總承包商承擔了大部分的責任和風險，對項目的安全、質量、進度和造價全面負責。

2.2.3 在EPC總承包模式中，業主對項目具體組織實施的管理程度介入較淺，給總承包商提供了自主式經營與管理的機會，更能發揮總承包商的主觀能動性，充分運用其管理經驗，為業主和承包商自身創造更多的效益。

2.2.4在EPC總承包模式中，設計、采購、施工高度銜接，減少了各階段的中間環節，使得整個項目在同一的組織體系和框架下展開運作，可以效保證項目目標的順利實現^[2]

3 EPC總承包管理模式的應用

3.1 工程概況

董家口商儲庫新征建設用地718.7畝，批復概算投資17.45億。設計為保稅庫、儲存低凝點進口原油，通過30萬噸原油碼頭接卸進口原油入庫，利用在建的董家口-東營原油管道出庫外輸。項目新建設16座10*104m³浮頂油罐（共4個罐組），以及相應的總圖運輸、原油泵棚、油品計量站及庫區工藝管網、自動控制系統，新建綜合樓、綜合用房、35KV總變及低壓配電、照明、通訊及數據傳輸系統，消防設施、污水處理場、庫區給排水及消防管網等全部配套設施。

3.2 項目管理模式

本項目采取“業主項目部+EPC+監理”的建設管理模式。業主項目部為中石化管道儲運有限公司黃島儲運工程建設項目部，作為工程建設的決策主體;監理為新鄉方圓工程管理有限公司，作為業主項目部對工程管理的延伸和細化;EPC總承包則由中石化洛陽工程有限公司和華東管道設計研究院有限公司以聯合體形式進行總承包，作為工程建設的實施主體。

3.3EPC總承包組織機構

結合董家口商儲庫的實際情況和EPC總承包項目管理的特點，EPC總承包組建了如圖1所示的項目管理組織機構。

3.4 EPC總承包模式應用效果

董家口商儲庫作為管道公司第一個實行EPC總承包模式的工程，項目于2016年9月6日開始進行場地平整工作;2017年8月8日開始進行儲罐基礎施工;2019年4月23日實現工程中間交接;2019年7月26日通過集團公司工程部組織的投油條件確認檢查;2020年2月26日正式進油投產。

董家口商儲庫項目創造了管道公司建設商儲項目以來最短的建設絕對工期，同時實現了高標準中交，切實做到了業主 “誠信工地、完美交付”的建設目標，并于2019年12月20日榮獲“2019年度中國石化優質工程”。

4 結語

董家口商儲庫項目建設中雖然從總體上來說采用EPC總承包模式建設和管理取得了成功并積累了寶貴的經驗，但由于首次真正意思上在管道公司應用EPC總承包模式，在實踐中還存在一定的不足和需要改進的地方，以下結合現場實踐經驗提出幾條建議：

4.1 業主要建立和完善EPC總承包項目的管理機制，轉換傳統項目管理理念，合同中要盡可能的明確業主和EPC總承包的權利、責任和義務，避免后期項目實施過程中發生爭執。

4.2 EPC總承包要高度重視現場管理，問題處理的及時性，遵循小問題不過夜，大問題及時解決，安排專人牽頭負責并進行跟蹤處理，有力的保障現場施工的連續性。

4.3 EPC總承包要加強設計、采購、施工三環節的無縫融合。由于石化系統內大部分EPC總承包項目均設計企業擔任，在項目運行過程中往往直接承擔設計和設備及主材的采購任務，而將施工任務分包給施工分包商，在實施中往往造成出現設計與施工的脫節問題，存在責任盲區，各責任人之間責任推諉現象。

4.4 EPC總承包要大力培養滿足EPC項目管理的復合型人才，以適應工程總承包業務未來發展的需要。目前多數EPC總承包企業尚處于轉型初期或正在轉型中，現場項目管理人員往往專業單一且水平層次不齊，缺乏熟悉各種合同文本和各種項目管理軟件，能夠進行質量、投資、進度、安全、信息控制的復合型高級項目管理人才。

參考文獻：

[1]吳云良、何武全、劉智.水力工程EPC總承包管理模式及應用.水資源與水工程學報.2011年12月第22卷第6期

[2]宋敏、崔雯迪，陳道明.電力工程EPC總承包管理模式探究.工程經濟.2015（08）