淺談新形勢下應如何做好HR薪酬管理

張雪巖

【摘要】2019年1月1日起，《中華人民共和國個人所得稅法》全面的實施，新的政策對企事業單位的薪酬管理工作提出了更高的要求，社會保險費及部分非稅收入征管職責劃轉到稅務部門。HR的薪酬管理工作不再是掌握組織戰略、人力資源戰略、薪酬管理等基礎知識就能夠解決企業需求，更需要掌握個人所得稅、CRS（全球征稅）、社會保險合規、系統數據采集及比對等最新知識，做到全流程薪酬管理方案設計、薪稅保合規風險管理、薪稅保優惠政策靈活運用，才能滿足新政策下企業對HR工作的全面需求。現代企業的發展中，企業的薪酬管理的重要性日趨凸顯，合理的薪酬管理將會大大推動企業的發展。因此，企業如果提升自身核心競爭力，就需要在人力資源中的薪酬管理上下功夫。本文分析了人力資源薪酬管理的相關方面。

【關鍵詞】薪酬? 績效? 人力資源? 管理

引言：隨著《勞動合同法》、 《勞動爭議調解仲裁法》、 《社會保險法》等各種人事管理法律規定的頒布實施，再加上新年開始實施的新個稅法和金稅三期政策，個稅改革從分類稅制到綜合稅制轉變，全國社保將統一由稅務局征收。未來合規將是企業發展與管理的基礎。企業如何突破傳統薪酬管理模式，如何控制金稅三期下的經營風險是企業薪酬制度關注的另一個重點。

一、薪酬管理制度的重要性

現代企業對人才、對知識的需求充分體現在了人才這個載體上，所以，企業的人才管理重心需要放在針對人才設置的薪酬激勵制度上。薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整作為企業薪酬管理重點關注的內容，保障企業員工的效率、公平、合法。員工薪酬的合理設計與實施成為企業人力資源成本投資的明顯作用，企業需要通過薪酬制度的管理和調整，即解決人才引進、人才留任、人才激勵，將員工的生產創造力和積極性激發到最大限度，又能合理地控制企業人工成本支出。企業想要提供一個人才選擇、發展的平臺，除了薪資水平合理，還需要有一個規范的薪資體系。合理，不等于不切實際的高薪，薪酬過高不但不符合企業薪酬管理的理性思維，而且增加了企業無謂的人工成本，同時在激勵員工方面甚至會出現反作用。因此，企業必須設計一個適合本企業、合理、公平、規范的薪資系統。

二、現代薪酬管理的內容

（一）現代薪酬管理的內容

1.薪酬管理與績效考核的關系

薪酬設計是薪酬結構的應用基礎，合理的薪酬設計能夠進一步完善薪酬管理結構。薪酬體系包括：崗位薪酬體系、績效薪酬體系、技能薪酬體系。績效薪酬是在員工完成的工作量或者是員工為企業創造的價值基礎上核算和支付的獎勵。所以，現階段企業對員工的工作積極性采取的最有效的措施是績效薪酬。企業需要建立合理的績效考核評價體系，通過設定績效薪酬長、短期的比例，在一定程度上對員工實施不同的激勵。

2.薪酬管理的公平性、競爭力

企業建立的薪酬福利體系公平與非，決定著企業能否吸引、留住人才，進一步影響自身的市場競爭力。現在企業薪酬體系大多存在對外不接軌、對內不公平。尤其內部的不公平表現居多，例如：層級薪酬差距較大，挫傷員工積極性;同層級薪酬差距不大，挫傷技術含量較高崗位人員的積極性。這樣的收入與職責不對等導致了企業骨干的流失。所以，企業在設置薪酬體系的過程中，首先從企業的戰略目標出發，考慮企業規模及發展方向，根據長、短期戰略目標確定培養人才的方向;其次，在考慮社會現狀的平均薪資水平、同行業的平均薪資水平和企業自身的承受能力、成本和效益的前提下，制定符合本企業的薪酬福利體系。最終達到企業薪酬福利體系對外與同行業接軌;對內達到相對公平。在市場競爭中，既能吸引人才，又能留住核心人才，提升企業自身競爭力。

（二）薪酬管理的目標

薪酬管理的目標是建立企業公開、公平、公正，內有激勵性、外有競爭性的薪酬制度。

（1）公平性。主要是企業對內在薪酬分配和薪酬管理上的相對公平。

（2）競爭性。企業保持競爭性，才能吸引、留住優秀人才，從而提高企業生產力。

（3）激勵性。員工的積極性、變通性、創新性可以通過績效考核、人才評選、崗位晉升等方式充分調動起來。

三、薪酬管理的性質

（一）薪酬管理的“理性”

（1）每個企業都有自己的企業發展戰略和企業核心價值觀，企業的薪酬管理必須以此為依據。實現企業戰略目標就是人力資源管理體系的目標，所以，薪酬管理的目標必須服務于人力資源管理這個整體，所以企業要建立一個和企業發展戰略、核心價值觀一致的薪酬管理體系。

（2）人力資源的市場價格充分體現了企業的薪酬本質。市場經濟條件下，企業的薪酬水平和架構，薪酬體系確定前、調整前都必須做相應的市場調查，才能涉及出與市場接軌的薪酬體系。

（3）現實支付能力也是企業在薪酬管理需要考慮的重要指標。薪酬水平和薪酬管理體系必須從企業的實際支付能力出發，以完善人力資源制度為基礎，選擇適合于企業的薪酬戰略和支付方法，制定詳細的薪酬規章制度標準和管理辦法，才能真正實現可操作性和持久性。

（4）薪酬管理以崗位價值為導向。崗位價值考量的不只是各崗位對企業貢獻大小，還要與實際崗位承擔的責任、工作難度掛鉤，這樣才能準確對工作崗位的差異做出正確評判。崗位價值評估作為企業薪酬管理的必備工具，不僅為企業的薪酬管理提供理論依據，還讓本來的薪酬體系從“感性”轉為了“理性”。

（5）企業薪酬與業績掛鉤：一是企業人工成本支出與企業實際利潤掛鉤，引導員工關注公司整體業績的達成;二是薪酬與個人的業績掛鉤，引導員工建立能者多勞的意識。

（二）薪酬管理的“感性”

（1）只有對薪酬滿意、覺得公平才能對員工起到激勵作用。管理者要給予員工滿意、公平的感受。員工的公平感來自于外部公平感、內部公平感、個人公平感。

外部公平：是企業個人薪酬水平與所在行業市場薪酬水平的對比公平。行業水平可以通過市場調研取得，企業再結合自身的戰略目標和實際支付能力綜合制定，以實現薪酬管理的的作用。

內部公平：是企業內部員工的薪酬相互比較。要想實現內部公平，企業一般采取通過崗位評定確定崗位價值。但是崗位價值評估，只能做到崗位價值的排序，企業會在此基礎上采用“薪酬保密制”的做法準確評估各崗位的差距。

個人公平：是員工將本人的實際收入水平與個人的實際付出進行的比較。企業會通過薪酬與業績考核制約的方式解決個人公平問題，同時為員工提供足夠的薪資晉升空間。

（2）薪酬管理考核員工個人能力。“同工同酬”隨著各崗位對知識的需要、技能的困難程度已經不再適應當前的薪酬管理體系，同工不同酬逐步被企業認可和使用。員工的定位是要在崗位基礎要求、市場情況、崗位價值定位的基礎上，追加任職人的學歷、能力、工作經驗尤其同行業經驗進行薪酬的調整。

（3）員工對薪酬管理要有理性認識。企業可以通過員工參與崗位價值評估、對薪酬管理體系設計思路及薪酬定位方法進行宣貫等方式，讓員工對薪酬制定、薪酬制定“理性”的依據、薪酬的導向機制等內容有一個全面、并且深刻的認識，以使薪酬管理激勵作用發揮的最大。

（4）薪酬管理還要有延續性。企業在發展、變革的過程中，同時要考慮歷史因素，盡量避免出現因為變革對企業前期創業人員或者某些崗位人員薪酬水平下降產生抵觸情緒，阻礙薪酬管理體系變革行。從“感性”的角度，企業可以可以采取過渡式，制定過渡期間或者針對部分人群延續前期的做法，慢慢使變革后的薪酬體系被企業員工接受并最終全面開展實施。

四、企業薪酬管理的現狀與問題

現有經濟環境下，部分企業缺乏創新的意識和競爭意識，工資與薪酬管理體制不完整，甚至存在許多弊端：

（1）企業從個體發展成大型規模企業。領導層不能從最初的事事親力親為做法中脫離出來，企業最大后，依舊延續所謂的家長制管理，甚至有些企業管理層都是自己家人或者親戚，造成企業決策的時候不是從企業整體利益出發，而是從每個人的私利來盤算，勢必會影響企業的整體發展，阻礙人才引進，限制優秀人才在企業的發展，造成企業的人才流失，從而影響企業的長遠發展。

（2）企業更多的關注點在經營模塊，不重視人力資源管理工作進展情況，甚至有些企業沒有專業的人力資源管理工作人員。相關人力管理制度多是浮于表面，各個企業互相抄襲，缺少符合自己企業的管理制度。國內很多企業不會主動做長遠企業規劃，只會被動對出現的狀況做出應付，而這種應對往往是滯后的。

（3）企業工資與薪酬結構相對于比較模糊。部分企業的薪酬結構已經不再與企業戰略相符和，例如平均主義的現象很大削弱了職工的工作積極性，平衡的獎金和福利待遇不僅沒有起到激勵作用，反而打擊了員工的主動性，很多的專業性管理人才的能力和付出、知識儲備不成正比，他們的價值也無法體現，從而導致人才流失。

（4）企業的人才培養體系不夠完善。很多企業都是臨時抱佛腳，臨時需要臨時招聘或高薪挖其他公司的人才，這樣人才的穩定性就很低，不止增加了企業的人力成本，而且造成員工對企業沒有歸屬感的結果。

（5）崗位考核不能真正落到實處。雖然一些企業對崗位進行了評價、編制了薪酬考核指標，但是企業績效考核指標不健全、考核缺乏科學的指導。最終考核只是浮于形式，無法達到調動員工積極性的效果。

（6）薪酬管理理念傳遞脫節。企業在薪酬制度建立沒有很好的宣傳工作，沒有將薪酬制度的出發點和理念準確傳遞給員工，使員工在薪酬制度實施過程中出現了片面的理解或者誤解，甚至覺得薪酬制度是對個人的束縛，產生抵觸情緒。

（7）薪酬管理體系機制和福利體系不夠完善。企業沒有固定的薪酬和福利制度，尤其福利待遇的隨機性比較大，導致企業雖然支出了相應的員工人力成本，但是得不到員工的實際認可，企業的信任度低。最終導致員工對企業失去信心。

（8）單純為了控制成本，不合規的運行模式增加了企業在新形勢下的經營風險。其中，企業通過多計工資計算方式增加成本、降低利潤，達到規避稅務的目的;企業為職工少交甚至不交保險，達到降低人工成本的目的等，在金稅三期下，都將被查出。

五、企業薪酬管理的優化對策

（1）薪酬管理必須要符合本企業實際情況和特點。在綜合考慮內外環境的基礎上，與本企業的實際情況掛鉤，建立符合本企業的以崗位為基礎，以績效為導向的薪酬分配體系，這樣才能充分發揮薪酬對員工激勵、約束和導向作用，使企業在激烈的市場競爭中實現既定的戰略目標。

（2）定位薪酬水平，定位各層級人員薪酬分位區間、薪酬構成、薪酬構成比例等。不止關注員工基礎工作薪酬激勵，還要設計出有重點、有區別的薪酬政策，以更好的實現企業的發展戰略。

（3）企業制定薪酬制度的基礎是薪酬層次公平平衡、準確評估崗位價值。其次，將員工進行合理的層次劃分，拉開薪酬檔級，增加員工崗位競爭意識。

崗位價值確定可以通過訪談和問卷調查相結合的方式進行工作分析，在參考公司原有崗位資料的基礎上，完善說明書;其次，通過崗位評估結果確定崗位的薪酬水平。

（4）確定權重，完善崗位薪酬體系。權重的設定需要從付出努力、責任范圍、任職資格等因素確定。企業還要設定指導評價小組，由專業人員擔任，對公司內各崗位進行統一的評價。

（5）建立績效考核體系，引入績效薪酬。考核指標確定、權重確定后，實施過程必須嚴格按規范規定對員工工作量的完成情況、崗位職責的完成情況和工作表現進行綜合評定，根據評定結果核算實發績效薪酬。準確拉開了同崗位不同表現的員工的薪酬服力差距，激勵員工。

（6）以團隊績效標準作為團隊獎金。通過團隊整體效率、產品、成本等因素考核對團隊進行獎勵，由團隊負責人根據相對貢獻值進行二次分配。

（7）充分發揮精神薪酬、福利等非經濟薪酬的綜合作用。制定福利制度時，綜合考慮員工的背景（如婚姻狀況、年齡、家庭情況、住宅需求等）來設計，從精神薪酬方面增加員工的歸屬感、責任感，吸引人才為企業服務，從而讓員工與企業命運緊緊聯系在一起。

（8）薪酬福利體系需建立在合規的基礎上，在充分享受稅務政策的前提下，減少企業用工風險。企業人力資源需充分研究勞動法相關法律法規及稅收相關法律法規基礎上，可以通過調整用工方式、人才結構等方式進行優化，建立符合本企業的合規的薪酬福利體系。

六、結束語

薪酬制度合情合理、符合時代發展是人力資源管理實施的新要求。企業要根據同行業整體情況和自身的發展規劃制定適合本企業、合理的薪酬制度。并且，要不斷地創新薪酬制度，激勵員工的工作熱情。留住專業人才，引進新鮮力量，讓員工為企業做出最大的貢獻，為企業帶來更多的經濟效益。

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