人力資源管理創新促進軍工企業精益管理推進研究

胡明坤

[摘 要] 軍工企業作為承擔國家重點軍工項目保障的生產企業，國家經費投入大、承擔責任大，是國家發展和安全的重要保障。但同時其對成本敏感度低、生產過程存在較大的浪費、員工經驗意識強、不愿參與改革等問題。通過人力資源管理創新可以推動精益管理快速融入生產過程，大幅降低生產成本、提高生產質量、降低安全風險。

[關鍵詞] 軍工企業 精益管理 精益生產 績效考核 委托代理

中圖分類號：C962文獻標志碼：A

隨著國家經濟不斷發展，國家對國防安全的發展需要也不斷增加，軍工企業也面臨著較好的發展機遇，如何高效利用國防經費，降低生產成本是提高軍工企業核心競爭力的關鍵。

一、精益管理是生產企業降本的有效工具

根據美國對日本汽車工業戰后快速崛起趕超美國原因分析的國際汽車計劃項目的研究成果顯示，沃麥科等專家把日本豐田汽車公司等企業組織生產的方式定義為Lean Production，也就是我們現在積極推廣的精益生產。區別于美國福特汽車公司創先推行的固定程序的大批量生產方式，精益生產方式更關注顧客的需求，并以此確定生產過程的價值流動，在保障顧客需求價值提高或不降低的情況下，對生產過程中的非價值創造活動通過改善、創新的方式不斷消除，最大程度地發揮過程中人的主觀能動性，達到消除浪費、提高利潤的目的。

精益生產方式首先改變大批量生產方式，追求有限的目標即“足夠好”，為無限的目標即“盡善盡美”服務，并提出不斷降低成本、無廢品、無庫存與產品的多種多樣， 這是一個永無止境的追求。美國克萊斯勒汽車公司實行精益生產之后， 開發研制新車型時間縮短了一半， 投入的費用為福特公司同類型產品的1 /6[1]。

二、軍工企業推行精益生產面臨的問題

（一）軍工企業生產存在的問題

軍工生產企業一般作為非市場類壟斷企業，從產品研發、定價、生產、銷售整個系統獨立于市場運行，主要有以下幾個特點：產品研發經費一般來自項目申報后的國家撥款;產品定價由國家業務部門采取生產成本加成定價的方式確定，而不是市場競爭的供需平衡確定;生產計劃一般源于上級任務指標;質量管控方面不追求制造合格率，而是交付合格率;產品銷售主要為產業系統內部和軍方。由于產品定價很少調整，導致軍工企業成本意識薄弱，改革創新主動性不足，存在較大程度的浪費。

（二）軍工企業在推行精益生產過程中存在的主要問題

隨著各大軍工企業集團在集團層面不斷引入精益管理、質量管理等工具，軍工企業在生產過程中的質量、成本得到了較好的控制。但因體制、機制問題，使精益生產的推進停留在表面，不能更好深入地發揮作用，主要表現在以下幾個方面：

1.固有的企業文化不能很好地兼容精益生產

軍工企業作為壟斷或相對壟斷的企業，面對的國內競爭壓力比較小，多數軍工企業以強企報國、做大做強、奉獻、進取等作為企業文化主旨，鮮有提及成本領先等概念。精益生產作提倡的以降低成本、減少浪費等為目標的管理理念不能很好地融入軍工企業現有的企業文化，導致企業的發展規劃缺少精益內容，精益生產推進形式化。

2.領導層面對精益生產的必要性認識不足

軍工企業領導作為國家對軍工企業管理的代理人，是委托代理關系。上級單位對軍工企業領導的任期考核是國有企業領導的工作重點，往往通過計劃、預算等批復式的行政控制監督為主，企業領導對降本缺少動力。

3.員工層面缺少必要的推進工具

因為較強的政績觀念、較弱的成本觀念，精益生產作為時髦的工具以運動的方式在企業開展，大多數情況下采用借助外部咨詢公司力量推進為主，用花錢的方法推進精益生產，力圖快速見效，而很少在最具持續性的人才培養方面，即員工精益工具使用培養上下功夫、花財力，導致員工依靠咨詢公司等外部機構的力量推進精益生產。

4.績效激勵手段不能有效跟進

軍工企業大多為老牌國企，延續性的“鐵飯碗”觀念，“大鍋飯”意識較強，薪酬多實行20世紀的薪級工資、職稱工資、職務工資為主的偏靜態的薪酬體系。多勞多得、按貢獻分配并未很好地在軍工企業內部實現，員工待遇能高不能低，不患寡患不均的情況比較普遍。通過精益生產推進帶來的成本節省、質量提升、安全隱患的排除等獎勵機制不能得到及時的激勵，導致負向反饋，員工推進精益生產的意愿不斷降低。

三、創新人力資源管理，推進精益管理落地

（一）改革軍工企業負責人任期考核和干部交流機制

軍工企業屬于全體人民所有，全體人民將自身對社會財產的所有權讓渡給政府，由政府來代理掌握這一財產的使用權，這是國企內部存在的第一層委托代理關系。同時，政府會招聘合格、優秀的職業經理人來行使國有企業的使用權，對這一社會財產進行有效的資源配置和價值增值，這是第二層委托代理關系[2]。軍工企業負責人作為國有企業的授權代理人，負責經營管理企業、管理國有資產，因利益訴求不同，信息不對稱，同樣存在委托代理問題。國家作為出資人，企業負責人干部交流機制、任期和年度考核機制是軍工企業主管單位對代理人進行監督、管理的主要方法，任期考核結果關系到企業負責人的薪酬待遇甚至崗位調整。為促進軍工企業深入開展精益生產工作，企業負責人重視程度至關重要，精益生產指標和成本節省納入任期考核、年度考核指標，有利于在一定程度解決委托代理問題和系統、深入的推進精益生產。

（二）優化企業文化，促進精益生產落地

企業文化是企業經營管理中不可缺少的組成部分， 優秀的企業文化能夠營造良好的工作環境， 有利于提高全體干部職工文化素養和道德水平， 對內形成向心力、凝聚力和約束力， 對外象征一個企業的整體形象、價值觀念。軍工企業進一步挖掘企業在降本增效、鼓勵創新方面的文化因素，將精益生產融入其中，精益文化貫穿著企業運行的各個層級，它由企業決策層發起，獲得全體成員廣泛認同，在中層安排部署，在一線貫徹執行。精益文化管理要順利實行，必須克服員工思維和行為惰性，在文化建設的制度層面全面嵌入精益文化，以強大執行力確保落實精益文化建設順利推進[3]。

（三）完善分類培訓，促進共識形成和能力提升

三支隊伍建設是軍工企業重要的人才隊伍發展的重要手段。在精益生產推進過程中，三支隊伍承擔的角色不同，按照三支隊伍分類對各類隊伍分策施訓。其中管理隊伍在推進精益過程中，主要起到協調資源、制定政策，對于精益生產思想認同、基本理念掌握等方面的作用。技術隊伍側重于工藝改進、自動化過程中的精益工具等方面的工作。技能人員主要側重于現場改善、5S、浪費識別等方法的掌握使用。

另外，實行改革薪酬加強績效管理。軍工企業普遍實行崗位工作制，工資調整對員工來講是長期的利好，績效管理一般為月度、季度、年度管理，對員工來講是一個及時的激勵。按照三支隊伍在精益生產中的不同角色定位，分別設置薪酬、績效管理指標促進精益生產。為推進精益生產，在管理隊伍薪酬、績效指標設計方面，更多地將精益學習情況、業務領域精益生產的制度設計、以精益理念推進管理等方面考慮設計指標。對于技術人員更多地將精益工具掌握、難點工藝突破、人機互動降本提效等方面考慮設計指標。在技能人員的考核方面更多地將現場改善、發現浪費現象、安全隱患排除、工裝夾具設計等方面考慮設計指標。

（四）優化職業通道考評機制

職業通道作為員工在企業內部的發展預期，既是與物質激勵相關的保障因素，更是一種與精神激勵相關的激勵因素和長效激勵機制，職業通道考評機制的指標設計也是員工工作的風向標。大多數軍工企業在三支隊伍人才通道設計方面都開展了不少工作，根據各類人才在推進精益生產過程中的作用，在管理人員的職稱聘任以及主管、高級主管等干部提任過程中加入精益生產管理創新因素考慮考核指標。在技術人員的職稱、技術職務評聘中納入成本節省、研發時間等評價指標。在技能人員的技師聘任、班組長遴選、工藝帶頭人評選中將5S推進、浪費消除、工裝夾具改進、質量提升、改善數量等納入指標。

參考文獻：

[1]畢寶慶.現代管理科學熱點──淺析精益生產方式[J].運籌與管理，1996（4）：97-99.

[2]徐書會.基于委托代理理論的國有企業高管薪酬激勵問題探析[J].人才資源開發， 2016（7）：128.

[3]鄧欣欣.精益管理與企業文化的融合研究[J].企業改革與管理，2019（4）：195-197.