勘察設計企業工程總承包項目的財務管理

黃瑩

[摘 要] 工程總承包項目的財務管理在項目管理整個過程中扮演著重要的角色，它包括項目實施前期、項目實施過程的財務管理兩個方面。工程總承包項目在常規調查和設計中，需要加強對工程總承包業務的管理和預算，這樣可以極大提高勘察設計企業的經濟效益。本文將分析如何加強工程總承包項目勘察設計企業內部預算管理，并針對發現的問題，提出相應的對策和建議。

[關鍵詞] 勘察設計 工程總承包 項目 財務管理

中圖分類號：F275文獻標志碼：A

隨著改革開放的不斷深化、工程總承包項目管理的不斷發展，財務工作面臨新的挑戰。勘察設計工程總承包是指從事工程總承包的企業受業主的委托，按照合同約定對工程項目的可行性研究、勘察、設計、施工、采購、試運行等全過程或者若干階段的承包。從20世紀80年代以來，我國勘察設計企業開展工程總承包業務經歷了“試點”“推廣”“規范發展”三個階段，勘察設計企業在工程總承包業務板塊取得了顯著的進步，推動了設計企業的轉型發展。筆者對工程總承包項目財務管理的流程進行了梳理，以應對設計企業轉型發展中的挑戰。

一、加強工程總承包項目財務管理的重要性分析

（一）有利于為戰略規劃提供決策依據

工程總承包項目往往需要投入較多資金，且有著較長的周期，其中存在太多不能確定的因素，對設計單位往往有著較大影響。而且，設計單位往往不重視工程總承包項目的財務管理，很可能出現資金流失的問題，以及無法管控好內部、做好財務監督等[1]。因此，需要規范財務管理，提供可靠的財務信息，幫助設計單位在工程總承包項目在過渡中盡快調整管理措施和發展方向，實現利潤目標。

（二）有利于規避財務風險

設計單位在進行工程總承包業務時，主要是為了利用業務轉型得到預期的收益，可設計單位也需要意識到，轉型時有太多不確定與不可預測的因素。一旦設計單位轉型時無法有效補上項目管理的缺陷，就容易面臨更大的財務風險。所以，財務人員應嚴格遵循的設計單位財務工作的流程規范，提高其財務管理水平的專業知識，提高抵御金融風險的能力，避免經濟損失和經濟糾紛。

（三）有利于提高項目利潤

工程總承包項目合同包括特定的項目預算、財務管理、稅收籌劃、資金支付的一部分，績效評估等。通過有效的財務管理能夠切實提升項目利潤能力，按照項目資料控制預算，科學安排置資源，幫助決策層采用最優的計劃，通過減少投入資金，獲取最大的經濟效益。因此，加強項目財務管理，單位可以繼續提升核心競爭優勢，更好地完成總承包業務戰略轉型的核心。

二、工程總承包項目財務管理問題

（一）缺乏工程總承包項目預算編制經驗

一些EPC項目非常復雜，但也需要更多的資金，需要很長一段時間，才可以有效地指導項目預算的準備[2]。因為設計單位預算編制人員沒有過多的工程項目預算編制經驗，工作時沒有一定的效益意識，也忽視了預算的可行性，造成預算和現實之間偏差過大，這樣的財務管理不能到位，項目成本很可能存在問題失控的風險，從而引發金融風險。

（二）缺乏工程總承包項目合同管理經驗

工程總承包項目合同管理作為項目管理的關鍵環節，利用有效管理合同能夠減少投入資金，并減少工期。可對設計單位而言，傳統設計項目合同往往只關系到一項服務業務，不重視合同管理。而工程總承包合同具體包括服務、銷售與施工等，內容是復雜的，已超過了企業自身的能力。簽訂合同時忽略了對工程施工確定進度、調整合同價格與違約賠償等，使項目管理更加困難，導致財務管理工作總是處于被動狀態，引發項目的財務風險。

（三）缺乏工程總承包項目稅收風險意識

目前，工程總承包業務的定性尚不清楚，如果將其劃分到兼營銷售行為，則無法分開核算，不但增加了項目的稅負，也減少了項目收益。可大部分設計單位的財務人員沒有項目稅收風險意識，也不參與項目投標與合同簽訂，總結來說就是不夠關注稅務風險問題。

（四）缺乏工程總承包項目資金管理方式

工程總承包項目需要極大的投入，因為它的設計和傳統業務結算相比是相對復雜的，現實資本流入和流出，導致資金管理困難。一些設計單位在進行項目總承包業務時，只是進行了簡單的資金轉移，無法有效控制項目資金，很容易出現階段性資金短缺問題。

三、完善設計企業工程總承包項目財務管理的對策建議

（一）科學設計項目預算

科學的項目預算要確保準確性，根據自身經營管理、財政和技術水平，通過技術手段預估控制項目預算金額。所以，如果你想完成設計極限，總預算將按照整體控制工程設計，從而有效降低工程的成本[3]。

（二）構建全面預算管理體系

勘察設計企業要積極推進全面預算管理，完善監督考核機制，通過考核的正確方法，科學評價預算管理的效果，讓全面預算管理更加可行;具體規劃預算工程規模、人員、技術、設備等，并結合工程實際情況擬定滿足編制規范的工程量清單，保證預算編制的質量。

（三）利用項目稅收測算規避稅收風險

企業財務人員根據項目總承包合同設計采購和施工業務單獨合同，分包合同金額的分類必須對應于合同的總金額的分類，避免出現合同數據口徑不一致。同時，財務人員需在簽訂合同前，在項目預算數據的基礎上，根據業務類別測算項目增值稅稅負，只要出現稅收風險，需要及時和業務部門共同和發包方、分包方交流，最大限度地避免稅收風險。

（四）滾動編制項目資金計劃

結合實際經驗，滾動編制項目資金計劃是十分有效的手段，在編制資金計劃時應堅持量入為出，并在項目預算數據的基礎上進行編制。財務人員必須嚴格按照資金計劃，不包括在資本支出執行特定的審批手續，控制研究進展。同時，加強和銀行合作，實現更高的信用額度，避免可能占用更多資本。

（五）優化績效考核機制

對勞動密集型的設計單位而言，需建立和項目全過程管理相適應的績效考核機制，有效激發員工的參與積極性，促進優化項目管理。首先，全員市場獎勵，激發員工工作熱情，進一步拓展市場;其次，對項目組人員的績效分配需按照工程進度的關鍵節點，設置不同的分配比例，明確現金績效獎金。最后，團隊獎金需要一定的基礎，在利潤和獎金計劃獲得項目回報的前提下，可以確保項目利潤和獎金分配。

（六）建立項目信息化管理系統，優化財務管理模式

因為項目管理是設計單位向工程總承包轉型的重要環節，所以需重視建立項目信息化管理系統，并配合其他對應的管理模塊有效集成，方便財務人員使用信息系統及時掌握項目進度和財務數據的變化，及時提供決策依據，最大限度防止出現財務脫節與數據滯后等現象，極大提升財務管理工作的水平與質量[4]。

工程總承包公司及項目管理人員要根據已經制定好的風險管理體系文件及定性與定量分析結果（包括風險清單），制訂相應的風險應對計劃。風險應對計劃應該根據公司現有的條件與技術，充分發揮公司自身的優勢和經驗，逐條對風險清單中的風險進行應對。對于主要風險需高度重視，深入分析，制定出可靠的解決方案，做到責任到人，極力解決主要風險影響;而對于項目影響不大的風險可制定方案，密切觀察，一旦出現風險，立即處理。風險應對主要可采用以下方法：可采用風險規避改變項目計劃消除特定風險事件的威脅，例如對于不成熟的工藝不在實施中采用;可利用保險或分包將風險轉移給第三方;可以針對某些無法避免的風險做好充分的準備與處理方案，以減輕或避免風險所帶來的負面影響。風險與機遇常常是共存的，準備充分的風險應對措施不僅要規避風險，還應該發掘風險中的機遇，變壞為好，爭取更豐厚的利益。

四、結語

綜上所述，勘察設計單位的總承包工程需要依托于轉型發展，控制內部預算還不夠完善，需要與時俱進，在實踐中創新和改進，完善管理制度，加強整個項目工程承包過程的財務管理，保證勘察設計單位在經營總包工程中不斷增強自身的競爭優勢。

參考文獻：

[1]吳曉翔.勘察設計施工總承包模式下的業主造價管理方法探討[J].中國招標，2018（24）：36-37.

[2]張利平.勘察設計企業全面預算管理[J].工程建設與設計，2017（20）：150-151.

[3]陳愛斌.淺議勘察設計企業工程總承包項目設計階段成本控制[J].現代營銷（學苑版），2012（09）：23-24.

[4]譚珊.電力勘察設計單位全面預算管理研究[J].會計師，2016（02）：37-38.