國有企業全面預算管理困境及對策探討

林高偉

[摘 要]全面預算管理是國有企業強化內部經營管理和內部控制體系的必要手段，在國有企業中發揮著極其重要的作用，是國有企業提高綜合管理必不可少的一項管理手段，在國有企業中已經廣泛使用并取得較大的成效，但遇到的問題也比較多。文章針對國有企業在大力推進全面預算管理過程中遇到的問題進行分析思考并研究相應對策，以期對國有企業的長遠發展起到積極的作用。

[關鍵詞]國有企業;預算管理;內部控制體系

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.24.088

1 全面預算管理在國有企業管理中的重要性

企業可以將戰略目標和經營指標通過全面預算形式細化拆分落實到日常經營數據和工作措施中去，通過全面預算幫助企業實現目標和改善經營狀況，更好地實現企業價值最大化。還可以通過預算更好地加強各部門之間的互相溝通及互相協作，各部門之間通過準確及時確定自身的工作任務以及其他部門完成任務需采用的措施對自身部門是否產生影響。全面預算也為如何評定員工工作業績提供一個衡量標準，企業經過對預算執行結果進行考評后兌現員工的獎勵，對員工工作熱情及積極性起著激勵作用。

2 國有企業全面預算管理的困境

2.1 預算管理意識不強

有些國有企業認為，全面預算管理是財務管理的一項任務，單純只是對財務數據進行事先預計、事中控制和事后審核，預算的執行及控制更多的依賴財務部門的監管并認為預算僅僅是財務行為的思想觀念。存在問題主要有：首先，盡管企業人員參與到預算管理中去，但預算的控制意識除財務部門比較強之外，其他部門人員缺乏對預算管理體系的認知，認為預算管理是財務部門要做的事情，其他部門員工對預算管理主動參與的意識淡薄。其次，由財務部負責全面預算管理自始至終工作，財務部門應該負責編制整個企業的全部預算，預算執行部門與預算編制部門缺乏必要的信息溝通，一些責任部門相互之間沒有密切協同配合，最終沒有形成整個企業全員參與的預算管理理念。再者，對預算管理認知程度不高，一些員工認為全面預算管理體系是公司層面的行為，跟自己個人的關系不是很密切，而是財務部門應該做的工作。個別員工甚至把全面預算管理理解成財務部為控制資金支出所采用的方法和措施，對財務人員在日常過程中采取的控制辦法，是財務部過于嚴格、不通情理的“卡支出”的手段。

2.2 編制預算總體質量較差

一些國有企業的人員在思想觀念上總認為預算管理只是公司工作表面和形式上的需要，預算編制時過過形式，草草了事，與企業能否實現經營目標沒有內在密切的聯系，對預算的編制馬馬虎虎，出現應付了事的現象，使編制質量沒有得到強有力的保證。首先，企業負責人對預算管理存在著思想觀念上不夠重視，編制預算的人員對預算管理的認識不夠全面深入，編制數據取得來源缺乏調查依據且比較渠道單一，只是為了應付上級領導的要求或上級部門下達的任務，比較粗糙比較隨意編制預算，使預算目標跟實際經營情況嚴重脫離，預算管理目的無法實現，編制上報的預算過于片面化和形式化。其次，國有企業在預算過程中編制標準沒有從合理性和規范性方面考慮，數據可靠性標準性比較差，預算目標如何正確確定、預算數據如何準確取得、預算編制會受什么因素影響等方面考慮不周全，取數不合理。有的只是單純從企業產生的利潤為切入點，沒有考慮企業生產經營及外部周邊環境影響等因素，結果使預算編制的總體質量不夠高，考慮因素不夠全面。最后，編制的方法不科學，過于單一，全面預算編制的方法形式多樣，包括了定期預算、增量預算、零基預算和彈性預算等，企業需要根據自身實際情況來選擇制定合適的方法。目前很多國有企業為了簡化預算編制程序，大多選擇比較簡單的編制方法，沒有考慮所采用的方法是否切實可行。

2.3 預算考核激勵不夠完善

全面預算管理中預算激勵考核制度是重要組成部分，但目前這項重要制度存在很多不完善的地方，導致企業員工較好履行全面預算管理制度后無法對其形成有效的激勵及約束。首先，很多企業成本預算考評指標不健全，有些國有企業把預算管理作為上級安排的一項任務，編制完成后，不重視事后的考核激勵，使全面預算管理工作無法長期有效的執行。預算管理在企業的實施過程中，缺乏對其進行合理分析和科學的考核，或者評價機制不夠完善，沒有形成公正公平的考評體制，沒有約束機制和激勵政策的保證，導致員工對預算管理參與自覺度及積極性不高。從而使全面預算在企業里執行時失去應有的作用，或者預算管理停留在企業文件層面上，不能在實際日常生產工作中發揮其重要的作用，失去其真正的價值。其次，一些企業成本預算考評指標缺乏一定的科學嚴謹性，考評指標主要采用成本毛利率、利潤稅負率等靜態的考核指標。這些反映時間節點的指標，主要是對預算執行的事后進行評價，與生產經營中的事前以及事中的控制沒有直接聯系，這些指標不能夠全面地體現出動態的管理控制過程。最后，預算管理考核和激勵缺乏全面性和公平性，極大程度上影響了員工的參與性和積極性。存在只對預算目標聯系緊密的部門或員工進行重點考核，對預算目標聯系不緊密的部門以及管理部門實際參照平均數的方式，不能夠做到全范圍全人員的考核，導致部分員工參與預算管理積極性受到影響，企業內部不能產生凝心聚力的團隊拼搏精神，達不到預算管理的初衷，使企業的經營目標、企業自身價值得不到提升和實現。

3 加強國有企業全面預算管理的對策

3.1 提升和普及預算管理意識

提高預算管理意識是加強預算管理的重要手段之一，必須要依靠企業全體員工的重視及認同才能使一個企業的預算管理認知及意識得到有效的提升。首先，全面預算管理認知及意識提高要企業領導身先表率。只有在企業領導帶頭關心重視下，全面預算管理才能由無奈被迫接受任務轉為積極主動參與管理。高層領導重視下各個業務部門、預算單位的中層領導才會踴躍加入到預算管理日常工作中去，高層及中層關鍵人員帶頭主動參與，企業普通員工才能主動積極參與全面預算管理的工作，杜絕預算在編制、執行、考核等環節流于表面形式、只是財務部門來負責編制、預算管理作用得不到充分有效發揮等情況。其次，國有企業全面預算管理工作的組織機構應及時建立健全，負責全面預算的編制、審核、考評等工作，把各職能部門的職責從書面上予以明確，分工協調配合制度才能在各預算執行部門得到落實，促進各部門間的緊密配合，優化國有企業預算管理，促使全面預算管理在企業有效施行。最后，國有企業可以通過企業微信號、簡報、公開欄等形式介紹相關全面預算管理知識，增加企業員工對全面預算管理知識的認識。加強對員工預算管理知識的培訓，組織定期或不定期的培訓對全面預算管理進行講解。以強化員工對全面預算管理工作內容的認識，使員工從思想上達成共識，行動上達到統一，在企業中形成全面、全員參與的預算管理意識。

3.2 提高預算編制的質量

國有企業在編制預算時，為了保證預算編制的質量和可行性，應當根據企業當前實際生產運營的狀況，并參照內外部環境對企業是否產生影響來編制與企業戰略導向相一致的預算。首先，企業編制全面預算時應當以戰略導向為出發點，以業務為先導，以財務為協調，不能為了完成短期經濟指標及效益忽略了企業長期的戰略導向及規劃，致使預算編制與企業戰略導向出現偏差，導致戰略導向及戰略目標無法很好的實現。其次，預算編制由各部門提供編制預算的各項基礎資料及數據，需要各部門通過調查后提供切合企業自身實際的基礎性數據，提供數據資料做到真實可靠、合理合規、準確無誤，以市場數據為導向、以企業戰略為核心確定企業預算目標。再由財務部匯總后編制預算，財務部編制預算時應把成本、費用細化分解到各項目中去，并把預算編制具體說明及預算確定指標上報預算管理組織機構，經審批同意后下達明確可行的預算目標。并把預算分解落實到各責任部門。最后，選擇確定預算編制方案時，要注意考慮各種預算編制的優缺點，考慮預算的可行性、適應性和導向性，不能局限于只用一種方法，需要對預算編制的方法進行系統性的分析，明確每一種方法的適應范圍，然后對其進行一個整合。比如采用零基預算方式可以靈活應對內外部環境的變化，適用于預算編制基礎變化較大的預算項目，編制定期預算能夠使預算期間與會計期間相對應，適用于內外部環境相對穩定的企業。

3.3 完善預算考核激勵制度

績效考核是通過對預算完成結果進行檢查和評價，為企業實施獎懲和激勵提供重要依據，企業應結合實際生產經營指標情況發揮預算考核激勵在預算管理中的重要作用。首先，國有企業應當重視預算執行情況的檢查、評價、考核工作，建立符合自身情況的考評制度，對于預算執行情況進行認真合理公平的考核，并把預算執行數據與預算目標進行對比和分析，找出差異，并分析形成差異的原因，根據原因制定糾正措施并及時實施，以便在日常生產經營中更好地執行預算管理，完成預算目標。其次，檢查考評過程中應做到公開公平、科學合理，讓員工認同考核結果，從而提高他們的參與度和熱情度，并根據考評后形成的結果對被考核人員進行獎懲和激勵，增強員工對企業的責任感，提高員工的獲得感，調動員工的工作積極性，形成積極進取良性競爭的企業文化，使企業充滿活力和競爭力。最后，建立完善的預算考核與評價體系，需要從預算編制、執行、調整以及預算責任落實等多方位建立綜合性的評價指標。通過多方位綜合性的考核評價，將考核評價結果與員工的績效獎金相掛鉤，激勵機制應從制度上予以明確，提高員工對預算管理工作全方位、多視角的認知度，使企業預算管理得到整體提高，從實現預算管理目標，促進企業戰略目標實現。

4 結論

國有企業健康穩定的發展必須全面構建和履行全面預算管理體系。構建和履行全面預算管理體系過程中，要求必須科學規范預算編制過程，加強事前、事中、事后的監督檢查，建立切實可行的預算考評系統，及時發現并改進存在的問題，從而實現國有企業的持續穩定發展。

參考文獻：

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