從幸存到逆襲，用工變革何時(shí)開啟

魏浩征

用工變革迫在眉睫

2020年春節(jié)前后，新冠肺炎疫情爆發(fā)，線下經(jīng)濟(jì)幾乎全部停擺，在家里隔離的每一天都能聽到企業(yè)停工停產(chǎn)和經(jīng)營困難的消息。各地陸續(xù)恢復(fù)生產(chǎn)生活秩序后，幸存下來的企業(yè)要設(shè)計(jì)活下去，而面對驟變后的VUCA時(shí)代，意識(shí)到要變革的企業(yè)不在少數(shù)。

在過去的五年、十年里，中國市場乃至世界市場的很多事情其實(shí)是清晰、可預(yù)見、可落地的，但是新冠肺炎疫情爆發(fā)以來，各行各業(yè)各領(lǐng)域“黑天鵝”“灰犀牛”事件幾乎成為常態(tài)，人們的心態(tài)似乎樂觀了起來，可面對已經(jīng)開啟的未來世界中的不確定性、隨機(jī)性、概率、混亂，如何生存，又如何從幸存到逆襲，成為企業(yè)逆水行舟里不進(jìn)則退的思考。

靈活用工、共享用工、遠(yuǎn)程辦公是因疫情產(chǎn)生的新常態(tài)，雖然這些業(yè)態(tài)在疫情之前已然存在但卻一直推行困難，而改變來得如此之快，讓人來不及思考。種種新的現(xiàn)實(shí)情況也在不斷挑戰(zhàn)存在了百年的科層式組織，如同其他新業(yè)態(tài)一樣，不少企業(yè)也開始期望管理、組織架構(gòu)能突破固有的限制，更加適應(yīng)后疫情時(shí)代面向未來的社會(huì)與市場。

7月15日騰訊因?yàn)椤懊刻煸趰彆r(shí)間不足8小時(shí)”開除員工而登上熱搜，引起輿論熱議，騰訊勞動(dòng)爭議事件其實(shí)是疫情發(fā)生以來社會(huì)雇傭矛盾的一個(gè)縮影，根據(jù)仲裁及法院的消息，勞動(dòng)爭議案件在春節(jié)前后激增，而預(yù)計(jì)在未來較長一段時(shí)間里這種態(tài)勢不會(huì)改變。

理性解讀勞動(dòng)糾紛高發(fā)現(xiàn)象

也許騰訊事件并不是大眾所看到的那么簡單，其背后一定是有很多深層次原因。但如果單以每日在崗時(shí)間不足8小時(shí)作為解雇的理由，通常是四種情況：第一種遲到，第二種早退，第三種曠工，第四種擅自離開工作崗位。企業(yè)如果能落實(shí)證據(jù)，從違紀(jì)的角度進(jìn)行解雇操作，法律上是能夠獲得支持的。

當(dāng)然，這種操作對公司的舉證責(zé)任以及規(guī)章制度的全面性和合法性的要求是相當(dāng)高的，如果舉證不被采信，公司方將要承擔(dān)不利后果。而從企業(yè)管理角度，在崗時(shí)間其實(shí)對于現(xiàn)代企業(yè)特別是知識(shí)型組織來講不是那么重要，因?yàn)樵趰彆r(shí)間跟績效、價(jià)值創(chuàng)造、客戶服務(wù)需求滿足是不能畫等號(hào)的。企業(yè)要生存，要往前發(fā)展，靠的是提升績效、創(chuàng)造價(jià)值和滿足客戶需求，而不是讓員工坐在工位上耗時(shí)間。

春節(jié)以后勞動(dòng)糾紛案件激增，主要有兩個(gè)原因，一個(gè)是歷年春節(jié)前后本來就是勞動(dòng)爭議高峰（離職高峰和績效獎(jiǎng)金爭議高峰），再加上疫情復(fù)工推遲，就導(dǎo)致積壓的案件和新的案件都堆在了一起。另外因?yàn)橐咔椋芏嗥髽I(yè)的生存壓力非常大，為了活下去，會(huì)采取減薪、降薪、緩發(fā)薪資、解雇裁員的做法，引發(fā)爭議，所以會(huì)有一個(gè)爆發(fā)的高峰。

同時(shí)，我們也能看到，從國家到地方，面對今年的特殊情況陸續(xù)出臺(tái)了一系列特殊政策，這些政策本身對員工的保護(hù)力度是空前的。但一開始大家對這些政策的理解、掌握、學(xué)習(xí)不可能完全一致，很多企業(yè)很難完全按照政策去做，這就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)理解、落實(shí)上的矛盾。所以，基于以上的這些情況，相信今年勞動(dòng)爭議的數(shù)量會(huì)一直保持高位。

當(dāng)然，在爭議當(dāng)中備受煎熬的不只是當(dāng)事員工，勞動(dòng)糾紛對留任員工的影響，對企業(yè)未來成長性、組織活力的破壞力并不亞于一場疫情。另外，復(fù)工以后，企業(yè)如何能建設(shè)出新的適應(yīng)不斷變化、具有彈復(fù)性的員工隊(duì)伍，似乎也不是以往的經(jīng)驗(yàn)所能提供依據(jù)的。

由此，也浮現(xiàn)出關(guān)于企業(yè)用工關(guān)系的疑問：為了幫助企業(yè)在未來10年實(shí)現(xiàn)復(fù)蘇和繁榮，在具有破壞性、不確定性和不斷變化的環(huán)境里實(shí)現(xiàn)成長，企業(yè)是否需要組織具有足夠聯(lián)接性、彈復(fù)力？用工關(guān)系、組織架構(gòu)是否需要比以往更能激發(fā)員工潛力，使其能持續(xù)成長？近日，有網(wǎng)友在社交媒體上表示，阿里和螞蟻集團(tuán)已經(jīng)在內(nèi)部明確傳達(dá)取消員工周報(bào)，一些管理者也私下傳達(dá)，除了周報(bào)之外一些不必要的會(huì)議也都會(huì)逐步取消，包括疫情影響下因?yàn)檫h(yuǎn)程辦公需要而召集的早會(huì)。對此，阿里回應(yīng)確實(shí)已經(jīng)取消了強(qiáng)制周報(bào)，同時(shí)杜絕形式大于內(nèi)容、沒有思考價(jià)值的PPT，不鼓勵(lì)低效率的加班。

周報(bào)是日常管理的“必備品”嗎

傳統(tǒng)管理思維中，周報(bào)幾乎是一個(gè)“必備品”，但換個(gè)客觀的角度，周報(bào)其實(shí)也是一種監(jiān)督，體現(xiàn)的是管理者對下屬的不信任，因?yàn)楣静淮_定員工是不是能夠在工作時(shí)間全身心投入工作，而采取的監(jiān)督監(jiān)控。

阿里取消周報(bào)的做法則體現(xiàn)出了另外一種態(tài)度：信任員工，把員工視為成年人。這其實(shí)與塞氏變革五大理念的第一條是一致的，塞氏變革相信員工會(huì)對自己的事情負(fù)責(zé)，并不需要監(jiān)控。筆者認(rèn)為這種對待員工的態(tài)度是非常值得國內(nèi)企業(yè)去借鑒的，塞氏研究院全球總部做過一項(xiàng)調(diào)研，結(jié)果顯示企業(yè)里面98%的員工都是值得信任的，而舊有管理體系里面針對不超過2%不可信賴員工做出的管控最后會(huì)扼殺98%值得信任員工的積極性。比如說一些沒有必要的會(huì)議、報(bào)告、完全走流程的管控，其實(shí)都會(huì)降低員工的主動(dòng)性，降低團(tuán)隊(duì)的活力，降低團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力，也會(huì)降低整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行效率。

阿里把員工視為成年人，認(rèn)為員工自己可以對自己負(fù)責(zé)、對結(jié)果負(fù)責(zé)的態(tài)度，筆者認(rèn)為代表了未來企業(yè)的一種趨勢，絕大多數(shù)員工是值得企業(yè)信賴的，基于這點(diǎn)企業(yè)取消一些不必要的流程、管控，可以把注意力更加集中在以績效、效率、創(chuàng)新、客戶價(jià)值為優(yōu)先來調(diào)動(dòng)資源上，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營成效，這樣所能取得的競爭優(yōu)勢，相信是要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于管控所能產(chǎn)生的效果的。

雖然不是對于科層式管理的徹底顛覆，但阿里的部分“放手”“放權(quán)”“放松”確實(shí)是疫情后組織反思的結(jié)果。而在世界另一端的巴西，作為一家年輕人最想去的公司的老板，里卡多·塞姆勒對于勞工關(guān)系的創(chuàng)見似乎更加通透。里卡多說：“我不想知道你們（員工）花了多少天休假，也不想知道你們在哪工作。讓我們做一個(gè)約定：你每周要售出57個(gè)器件。如果你在周三之前就賣完了，那就趕緊去休假吧。不要給我們制造問題，否則我們就得買新的公司，我們就得把我們的競爭對手買下來——就因?yàn)槟阗u了太多器件，我們就得忙到不可開交。所以，趕緊去休假吧，周一再回來繼續(xù)干活兒。”

可能在很多人看來聞所未聞，但里卡多卻通過這樣新型的勞工關(guān)系以及組織新模式，讓瀕臨滅亡的塞氏公司變得繁榮，并且在巴西通貨膨脹的危機(jī)時(shí)期公司實(shí)現(xiàn)逆流而上，生產(chǎn)率提高近7倍，利潤翻了5番，企業(yè)年均增長47%，人員流失率多年低于2%。

如何看待新型組織運(yùn)行方式

塞氏企業(yè)的管理方式確實(shí)顛覆了很多企業(yè)的想象。但塞氏的做法其實(shí)傳達(dá)了一種理念：企業(yè)要想獲得長足的發(fā)展，最終靠的不是公司的利潤導(dǎo)向，而是整體企業(yè)的驅(qū)動(dòng)力。就是當(dāng)你把眼光放長遠(yuǎn)，員工如果能夠在工作當(dāng)中展現(xiàn)出自我決策、自我驅(qū)動(dòng)、自我管理的能力，每個(gè)人內(nèi)心里都想把自己的事情、公司的業(yè)務(wù)做好，合起來企業(yè)就會(huì)具有強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力，這樣的動(dòng)力相比目光只盯在短期的利潤、業(yè)績上顯然后勁兒更大。

很有意思的是，當(dāng)我們把騰訊、阿里和塞氏三個(gè)樣本橫向?qū)Ρ龋瑫?huì)發(fā)現(xiàn)他們其實(shí)都涉及企業(yè)管理發(fā)展理念，關(guān)于企業(yè)發(fā)展的思考離不開時(shí)代背景，在過去的工業(yè)化時(shí)代，員工的執(zhí)行力、效率是企業(yè)最看重的。但是現(xiàn)在到了數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力越來越多地被機(jī)器、人工智能所取代，在很多領(lǐng)域，機(jī)器、計(jì)算機(jī)比人做得更好，這樣的情況下員工的主觀能動(dòng)性、創(chuàng)新力才是用工的重點(diǎn)，而管理上如果沒有跟上時(shí)代變革的腳步，爭議、碰撞在所難免，這其實(shí)也是組織內(nèi)部呼喚改變的一種特殊的“聲音”。

2014年，阿里以IM為切入點(diǎn)創(chuàng)辦了釘釘，彼時(shí)社交領(lǐng)域幾乎被微信所壟斷，而疫情引發(fā)的大規(guī)模遠(yuǎn)程辦公，讓釘釘?shù)南螺d量首次超過微信，截止3月31日釘釘用戶數(shù)已超3億。

同樣從疫情中“受益”的還有靈活用工模式，疫情以前，我國靈活用工的滲透率很低（2017年為9%，其中勞務(wù)派遣占8%，狹義靈活用工為1%）。而復(fù)工以后面對激增的市場需求，盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等急需人力的生鮮電商及配送行業(yè)大膽嘗試了“共享員工”，突破了疫情前的種種觀念、制度壁壘，緩解了企業(yè)成本壓力，提升了業(yè)務(wù)靈活、敏捷度，甚至進(jìn)一步拓展了市場。

遠(yuǎn)程辦公、靈活用工等模式都是基于疫情特殊時(shí)期的快速變革，是短期的攻堅(jiān)戰(zhàn)，也是日后新常態(tài)的開端，而從危機(jī)中深刻思考如何通過轉(zhuǎn)型升級(jí)提升企業(yè)韌性、靈活度，構(gòu)建更加敏捷的組織和高效的團(tuán)隊(duì)，則是對企業(yè)更加深遠(yuǎn)的影響。

疫情的負(fù)面影響不需贅述，但英國前首相丘吉爾曾說過，“不要浪費(fèi)任何一次危機(jī)”，危機(jī)其實(shí)也是企業(yè)變革的最佳時(shí)機(jī)，例如變革阻力在釘釘、靈活用工的例子中就幾乎為零，疫情反而是起到了打破思想桎梏、創(chuàng)新演變的促進(jìn)作用。