VUCA時代來臨，十項變革如何應對

楊少杰

傳統企業曾經擁有過一段的輝煌歲月，這得益于其商業模式和管理模式與當時市場特征相匹配，很多企業得以迅猛發展，相當一部分走上了多元化、國際化的道路，漂亮的業績數字讓企業們憧憬著美好的未來，然而這一優勢在VUCA時代到來后逐漸喪失，市場巨變讓傳統企業遇到了前所未有的挑戰，傳統的商業模式、管理模式，均無法適應新商業時代的要求，所有的成功經驗在市場變化面前顯得蒼白無力，斷崖式下滑的業績讓所有人心驚肉跳，企業被迫踏上了變革轉型的道路，即便如此能否渡過危機依然是未知數，但有一點可以肯定，絕大多數企業都已經到了不變革就會被市場淘汰的生死關頭。

那么，如何變革才能具有明顯效果，筆者所列十個方面的變革可供各位參考。

用矩陣型結構取代職能型結構

進入轉型階段后，無論傳統企業是否愿意，矩陣型結構都將成為最佳選擇。

很多西方企業早就已經是矩陣型結構，IBM、GE、HP、寶潔、強生等都是通過矩陣型結構踏上了轉型之路，而采取矩陣型結構的中國企業為數不多，甚至其中還有相當一部分是披著矩陣型“馬甲”的職能型結構。

職能型結構雖然有利于企業規模擴張，但是穩重有余，靈活不足，其使命已經結束，繼續采用職能型結構只會讓企業運行效率越來越低，組織越來越僵化，最后被頻繁變化的市場搞得焦頭爛額，通過矩陣型結構可以有效地增強企業的靈活性。

業務線條采取集成業務管理

集成業務管理也稱之為IBM（Integrated Business Management），是通過流程再造把業務流程上的不同功能集成在一起，形成以產品類型或客戶類型劃分的業務單元，在這些業務單元中實施項目管理系統，解決傳統企業內部的“分工”與“協作”帶來的各自為政、協同不暢問題。

人們所熟悉的IPD（Integrated Product Development），即集成產品開發，則是一種集成業務管理方式，與矩陣型結構相匹配，集成業務管理既能提高組織靈活性，提升市場反應速度，也便于業務單元進行創新，中國的一些非傳統企業，如華為、美的、海爾等都是憑借集成業務管理進行了轉型，其他傳統企業也會迫于市場的不確定風險，采取相同的變革措施。

全面實施“HR三支柱模型”

“HR三支柱模型”并非僅僅使用于人力資源領域，而是能夠適用于所有的專業職能領域，它也是流程再造的產物，COE（專家中心）、HRBP（人力資源業務伙伴）和SSC（共享服務中心）承擔了人力資源管理價值鏈中三個不同的角色，有利于解決職能部門與業務單元的協同問題，雖然還無法徹底解決，但可以在一定程度上避免“兩張皮”的現象。

戴維·尤里奇的研究樣本是變革中的企業，“HR三支柱模型”也成了變革企業管理模式的重要組成部分，需要與矩陣型結構、集成業務管理方式相匹配，單純在傳統企業中運用效果有限，很多中國企業并沒有理解真正的含義，或解讀有誤，導致“HR三支柱模型”并沒有產生應有的效果。

弱化職位管理釋放員工創造力

職位管理雖然讓中國企業從“游擊隊”變成了“正規軍”，并走上了多元化、國際化的發展道路，但其歷史使命已經結束。職位管理的核心思想是讓員工做好本職工作，因此也把大多數員工的創造力禁錮在職位上，導致員工不敢多想、不敢多干，職位仿佛成了員工創造力的“囚籠”。無論如何調整，只要職位管理系統存在，人才的價值創造能力就無法得到有效提升。

近些年出現的所謂“定崗”“定編”“定責”更是讓企業難以適應市場變化，職位邊界越清晰，組織運行越僵化，因此必須盡快弱化職位管理的效果，通過構建角色管理系統，打破部門墻、職位墻、職級墻，誰能率先釋放員工創造力，誰就能盡快提高企業競爭力。

盡快培養骨干人才

一直以來，傳統企業的主要價值由少數的精英（即管理權威和專業權威）創造，新商業時代到來后，客戶需求發生了劇變，市場的不確定性日益明顯，已然超出了精英群體的能力范圍，推動企業發展的核心力量已不再是精英群體，而是骨干人才的使命。

骨干人才是企業內部數量相對較多、能夠獨當一面、承擔獨立任務的團隊隊長，如果說上個時代是精英之戰，那么這個時代就是隊長之戰，他們將承擔著企業的主要創新職責，面對不確定的市場變化，誰能培養出眾多的骨干人才，誰就能在市場競爭中立于優勢地位。但需要看到，骨干人才的培養相對較難，因為他們的需求動機更加多元化，需要建立新的組織管理系統才能實現這一目標。

管理聚焦團隊建設

在一個組織內，集權傾向越是明顯，部門之間就越是封閉，整個組織創造力就會受到束縛。企業要想及時響應頻繁的外部市場變化，就必須盡快打破部門邊界，讓團隊成為企業的最小價值單元。

未來新組織的基本形式是“平臺+團隊”，而不是“平臺+個人”，團隊活力決定組織活力，團隊建設將成為企業管理活動中的重要內容，團隊建設的首要目標不是追求高業績，而是活躍、富有創造力，經營理念將從業績導向轉變為客戶導向，只有這樣才能最大限度地滿足客戶需求。

當企業運行系統日益僵化時，只有團隊才能激活這一潭死水，即便是“瞎折騰”也有其功效，為的就是防止企業徹底喪失變革能力。打破部門墻，讓員工能夠組合成不同的創新團隊，將是轉型階段組織管理的基本目標。

合伙人機制應大力推廣

合伙人不是高管，更不是大項目經理，合伙人機制的核心思想不是共創、共享、共擔這么簡單，更不是套用“人+股權激勵”模式就能解決問題，而是在企業中塑造一種全新的管理系統。對內，給員工創造更多機會和路徑去取得成功，實現自我價值；對外，引進合適的高端人才，提高公司整體創新能力。

合伙人機制讓人才與公司從單純的雇傭關系轉變為對等的伙伴關系，使企業從封閉系統走向了開放系統，合伙人機制是要讓企業內部顯現出百花齊放的局面。在產權機制、市場機制尚不完善的中國經濟系統中，合伙人制度能夠起到很好的緩沖與銜接作用，這恰恰是轉型階段最缺乏的內容。

用“伙伴關系”取代“母子關系”

長期以來，“母子管理”思維導致集團管控作繭自縛，造成了很多集團企業運行效率低下，“母子管理”只適合于操作管控風格，然而新商業時代的市場恰恰需要企業具有滿足差異化需求的能力，操作管控方式顯然無法勝任這一重任，只要采取“母子管理”格局，業務單元的創新能力必然會受到限制。

很多企業提出“大業務，小總部”“精總部，強一線”等設想，認為總部集權，業務單元放權，就能解決當前問題，很可惜的是，這些想法和目標在母子關系中根本無法實現。集團企業轉型內部必須用“伙伴關系”取代“母子關系”，但這需要徹底改變傳統組織管理系統，如構建矩陣型結構、建立集成業務管理方式等。

用“契約文化”取代傳統組織文化

傳統組織要么盛行的是老板文化、要么是精英文化，總之都是少數人的文化理念，雖然對中國企業起到過很大作用，但無法推動企業面向新商業時代，接下來需要塑造“契約文化”來取代傳統文化，因為契約文化才是多數人的文化，是一種以平等、誠信、尊重為基礎的文化理念，它是一個企業創造力的源泉，有利于提高骨干人才的創造力，體現骨干人才的價值。

傳統文化屬于封閉型文化，強調“同一”性，便于進行無差別管理；而契約文化則屬于開放型文化，強調“統一”性，體現求同存異、兼容并蓄、各取所長，與新商業時代的人性特征相匹配。沒有契約文化的組織，在新商業時代很難體現出應有的創造力。

用管理科學取代管理經驗

中國企業變革需要管理科學而不是管理經驗，與科學相比，經驗是一種原始狀態，經驗終究是“經驗”，絕不等于“科學”。中國企業之所以處于如此尷尬的境地，皆因把經驗當成了科學，這讓企業故步自封，陷于習以為常的誤區，甚至對西方管理技術、工具的解讀都成了問題。

在新商業時代，經驗主義流派將徹底終結，原因很簡單，當組織系統復雜到一定程度，所有經驗都無法給予正確的指引，只有科學的管理邏輯才能推動企業順利實現變革，絕無可能靠翻譯幾個西方概念、拼湊幾個支離破碎的模板、憑個人感悟攢出幾個新名詞就能渡過這一關。

如今市場正以其獨有的方式對傳統企業進行洗牌，誰能活下來，雖然沒有定數，但可以肯定的是少數，而這些少數企業都將具有一個明顯的特征——較強的創新能力，未來也將是創造力的時代，所有的變革都將是為了提高企業的價值創造能力，以上十項變革都是面向未來，劍指創造力，無論愿不愿意，每個企業都需要理性面對。但由于篇幅所限，本文只能提供一些框架和思路便于引起廣大讀者的思考，筆者也盡力展現出紛繁復雜的變革面前的冰山一角，留下的諸多空白待后續文章再一一詳述。