四大典型風險，人才評價須避之

何欣

在組織當中，人才能力不足的問題往往是未來戰略變化帶來的組織能力新挑戰，這就涉及“組織賦能”問題，需對人才意愿、能力、工具、力量等方面予以加強，解決“愿不愿、能不能、會不會”的問題。但在賦能之前，首先要對人才的能力有足夠的了解。

組織在開展人才評價工作時，往往存在四種典型風險，制約人才評價工作的效果，造成人才現狀“不公不明”，阻礙組織對人才的任用、提拔、考核。接下來，我們就分析一下這些典型風險以及應對的建議。

典型風險一：不清不楚

在開展打造組織人才標準這項工作時，人力資源團隊需要和業務管理者有清晰的對接，明確業務管理線對人員的各項需求，才能有效梳理出崗位說明書和勝任力，甚至規劃出人才畫像這樣相對復雜的工程。但在這個過程中，業務管理者如果難以描繪出明確的能力要求，則很有可能使得HR在錯誤的道路上越走越遠，或在布滿迷霧的山路里蹣跚，導致雙方協同困難。因此，這項工作必須做到簡單、精準。

從簡單的角度來講，業務管理者最擅長的就是直接提出某個崗位要做什么，即崗位職責，但并不一定很清楚這個崗位應該具有的勝任能力或行為特征。那么HR可以做的事就是，從業務管理者那里獲取崗位的基本職責要求或初步的能力描述，再通過公司內部同類崗位、同行業類似崗位的比對，分析出本企業的崗位勝任能力，并與業務管理者反復討論，由對方根據經驗確認。這樣一來，就等于先讓大家有個靶子，討論起來也會相對容易一些，盡力避免業務負責人在談能力要求時不清不楚的情況。

從精準的角度來講，我們所要描述的能力項不要過于“精細”，而要“精準”，即需要什么能力就談什么能力，準確描述而不需要寫得過細、過多，導致標準體系臃腫繁雜。

典型風險二：劣性評價

人才的“劣性評價”，是一種典型的以管理者的親疏關系、個人好惡、了解程度為標準的人才評價方式。這種現象在內部人才選拔、發展中極為常見，很多管理者都犯過類似的“錯誤”。

我在一家企業擔任商學院院長的時候，年底要評價出我的四位直接匯報對象（總監級）的工作情況。A員工的能力不錯，我給他打了98分；而B員工的能力和A一樣，我卻給他打了97.5分。在組織考評中，如果兩個員工的能力一樣出眾，少0.5分就有可能往下降一個評價檔位。這是因為什么呢？

讓我如實地描繪一下當時的場景：

當我給B員工打分的時候，雖然他的工作任務完成得不錯，但隨著打分的進展，突然間他兩周前開會跟我公開產生爭執的那個場景，隨著他的名字飄進我的大腦，而且“揮之不去”。這種不愉快的感覺是如此強烈，以至于我看到“協同能力”這個評價標準的時候忍不住想：“既然你跟領導都協同不好，那么怎么能跟其他同事協同好呢？”于是，這一項我扣掉了0.5分。

事實證明：所有的“劣性評價”，都能找到一個主觀標準作為出口。

當我對一個人有刻板印象、不愉快的感受的時候，恰好有類似的主觀評價標準，那么我很容易就以此作為評價依據，且言之成理。比如，案例中我把一個會議上的爭執，看作“協同能力”不行。既然我作為一個職能管理者，作為一個相對懂點人才評價的人都會犯這樣的錯誤，那么我就有理由相信，大量的一線業務管理者也會犯同樣的錯誤，而且屢見不鮮。

上述事例，只是“個人好惡”的例子，還有管理者因為“親疏關系”給出劣性評價。比如，老王是我的親信，我給老王的評價分數可能就更高。實際上，“親疏關系”這一項，如果是以能力為基礎，那么按照“用熟不用生”的管理原則，也有其道理。試想，我把一項工作交給小李，說了三遍小李都不知道我要什么，但給老王一個眼神，他就麻利地出去把事情辦妥了。顯然老王和作為管理者的我默契程度更高。任用親信，從本質上來說也是為了更好地做事——整天和一個與你發生矛盾沖突、默契度低的人反復磨合，事情是做不好的。當然，這依然是以親信有能力為基礎的，如果親信能力強且忠誠度高，那么就可以稱之為“幕僚”“又紅又專”，這是沒問題的。

但現實當中，更多的是關系親近但能力極差的所謂親信得到重用甚至提拔，這就違背了“績效導向”的原則。任何時候，能力都是評價員工的基礎。如果僅憑“親疏關系”作為評價標準，那么組織成員就會投領導者所好，致使劣幣驅逐良幣，使優秀者慘遭淘汰，剩下只會溜須拍馬而沒有能力的人。如此，組織離衰亡也就不遠了。

“了解程度”是指管理者在評價人才的時候，總是傾向于給自己更為了解的下屬更高的評價。這一點倒是給身為下屬的執行者提出了一個要求：讓領導了解你是你的義務。對于管理者而言，要多做一線管理、現場管理，才能更多地了解下屬，僅憑開會、匯報工作這種方式是不夠的，正式、非正式的方式都是必要的。換言之，團建也是工作，吃飯喝酒也是近距離了解員工的機會。你越了解一個人，越容易給出公正全面的評價，也越容易換位思考。而越不了解，就越覺得對方能力一般，好像沒干什么活兒。從這個角度來說，有的下屬辛辛苦苦忙了一年，領導卻不知道他做了什么，這種悲哀的現實，就是由于缺乏良性的上下互動帶來的。套用任正非的話：“干做不會說是傻把式，干說不會做是假把式，既會做又會說才是真把式。”

從應對“劣性評價”風險的策略上來說，由于人不是機器，要想完全不帶任何主觀情緒、主觀意志地去評價另一個人，幾乎是不可能的。也就是說，要想完全消除組織當中的“劣性評價”，是不可能的。但這并不意味著管理者就可以隨意地被主觀情緒、個人好惡所左右，進而對員工做出“劣性評價”，扼殺組織當中明明能力很強的人才。那么，如何規避這樣的情況呢？

首先我們必須清楚一個事實，劣性評價無法消除，只能減弱。

在組織當中，可以使用“多維評價”“復核評價”“內外評價”等方法，來盡量減弱劣性評價帶來的問題。在“多維評價”方面，一些企業使用360度評價體系，由于有上、下、左、右幾個層級的多維評價介入，即便某個管理者對其下屬評價過于主觀，或有意識地打壓，他所占的權重也只是一部分而已。如果評價者增多，比如直接上級、間接上級、平行部門A/B/C、下屬A/B/C等，那么其中某一個人主觀判斷較強的情況會進一步被稀釋。

在“復核評價”方面，可以組織公司的“人才管理委員會”，由管理團隊主要成員進入委員會，人力資源部負責組織。由于委員會的權力較高，推動力較強，故遇到組織內部人才評價標準不一的情況，如涉及關鍵人才的提拔、考核、任用等，可以由人力資源部將該人才的背景材料（履歷、考評、其他員工評價等）上報委員會，由委員會成員最終裁決，盡量避免組織中的冤假錯案。

表1 劣性評價的三種標準及規避建議

在“內外評價”方面，組織內部評價容易出現“不知廬山真面目，只緣身在此山中”的情況，這時可以考慮使用外部客戶、合作伙伴、咨詢機構對員工進行評價。如一些企業安排“神秘客戶”來評價員工，或由合作方來評價對員工的滿意度，或咨詢機構通過測評題目對組織內部員工進行評價等。這樣，找到一個“第三方標準”，再結合內部評價綜合思考，可以使看問題的視角更加多元。當然，外部視角只是一個參考，企業管理者必須了解自己的員工，內外結合地看一個人。

典型風險三：忽略資源

綜合來說，學歷、能力、性格、品德、成就、人脈等要素是很多企業判斷人才時常用的一些標準要素，這里提到的“人脈”，其實就是一種資源。一個人如果掌握一個企業需要的資源，那也是一種能力的象征。

某公司HR和業務管理者吵架，HR認為某候選人不符合企業用人標準，理由是看他過去的簡歷，跳槽比較頻繁，且能力方面沒有太光鮮的業績佐證，于是強烈建議不予錄用此人；而用人部門的一把手堅持要用這個人，甚至親自找總裁，將此人特批“辦”進公司。過了幾個月，此人果然跳槽離開了公司。HR因此“洋洋得意”地認為自己的判斷果然應驗，找用人部門負責人討論，豈料對方拋出這么一句話：

“我知道他遲早是會走的，不過我在意的并不是這個。他的愛人在我們甲方公司任職，而我們一個很重要的產品設計規劃因為種種原因一直未獲甲方明確審批。這位員工在這里做了幾個月，利用手上的資源幫我把審批搞定了，并且有效地推進了產品的設計與客戶調研工作。我覺得，他做了這么多事，我們只付給他半年的工資，還是很劃算的。”

HR和業務負責人到底誰對誰錯？“不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓。”能夠解決問題是一個人具有能力的最有力證明，而從企業實踐來說，很多公司甚至鼓勵員工“帶資源進組”“帶客戶進公司”，就是這個原因。我們不能僅從能力本身去看待員工，資源既然能夠幫助組織解決問題、創造效益，那么整合資源、引進資源的能力，當然是極為重要的能力。用一句話形容它與能力的關系，就是“資源即能力”。

典型風險四：德不配位

“德不配位”出自《周易·系辭下》：“德不配位，必有災殃；德薄而位尊，智小而謀大，力小而任重，鮮不及矣。”原意是指德行不行而位置尊貴，智力淺薄而謀略龐大，力量弱小而負擔很重，都是不行的。這一點適用于任何組織。對于關鍵人才的評價和選拔來說，價值觀應該是一條底線原則，在很多企業，價值觀屬于“一票否決”的要素。當然，我們在分析這個問題之前，還需要關注三個前提條件：

◎組織當中是否出現了“劣性評價”，導致類似價值觀這樣的“定性評價”區域成為劣性評價的重災區？

◎人力資源工作者沒有權力評價任何人的價值觀。用馬云的話來說：HR是政委，不是政治委員。

◎價值觀不是性格，不要以“上下級性格不匹配”作為人才價值觀與組織不匹配的判斷依據。

對于第一個關注點，我們前面提到，由于所有的“劣性評價”都能找到一個主觀標準作為出口，所以劣性評價只能減弱不能消除，可以通過多維評價、復核評價、內外評價的方式來避免“冤假錯案”。

對于第二個關注點，人力資源部門出現這個問題的原因在于將自身放到了后臺管控部門的身份上，把自己當成了人才的評價方。人力資源部只是組織人才評價的部門，是搭建系統平臺的部門，沒有權限去以一個部門的身份評價其他任何部門或人才。評價人才是組織行為而不是部門行為，人才是公司的人力資本，管理者，包括人力資源部在內，只是替公司代管這部分人力資本，而不應視為私有財產，切勿“入戲太深”。

對于第三個關注點，有管理干部以下屬和自己個性不合為由，打算啟動“價值觀一票否決”機制，這是有很大問題的。價值觀是員工的守則、行為底線，和某兩個人之間性格合不合適是兩碼事。要想解決性格、氣場合不合的問題，應該是在建立人才標準（崗位要求）或應用人才標準（面試）的環節進行篩選，而不是入職之后造成抵觸；如前端沒有盡到全面篩選的職責，后端就會帶來很明顯的個性沖突，進而引發矛盾。

鑒于前面已經提到了人才的能力問題，我們這里就將“德”聚焦于價值觀評價。我們將組織當中人才的“能”與“德”進行匹配，可以有四點建議：

●能力強、品德差，限制使用

對于企業的某些稀缺型人才，確實沒他不行，替代性又低，這樣的人就不能因品德不好立即淘汰，還是得有個底線的問題。如果觸犯了企業或法律的底線，按照規則當然要淘汰。但如果沒到那一步，則可以考慮將其變為“個人貢獻者”，獨立工作，不影響其他人；如無法限制其影響范圍，則可以限制其影響時間：當下使用其價值，但盡快培養人才，有后備人才之后，就可以考慮將其調換至非關鍵崗位，降低其影響。一句話，用其獨特能力、削弱負向影響，盡快培養后備、不可長期使用。可以想見，像楊修那樣“恃才放曠”的人才，在組織當中很難得到正向評價；而像董卓那樣荒淫無道的高管，即便能稱雄一時，也抵不過群眾的力量。

●能力差、品德差，即刻淘汰

品德不同于潛力，是會給組織帶來連帶影響的行為。比如一個人經常愛抱怨，或老是推諉工作、犯了錯誤不愿意改正，這些都會影響其他人。在此基礎上，如果工作能力又很差，無法產生更高的價值，那么培養他的價值就不高。《論語·公冶長》中有這么一句話：“朽木不可雕也，糞土之墻不可污也。”改變來自于內生力量，如果一個人的能力低下又完全不愿意改變，那么必然會帶來很低的工作效能。組織養這樣的人會比一般人更貴，從商業投資領域而言，也是個不劃算的行為。

●能力強、品德強，破格提升

對于能力和價值觀雙優的員工，組織應該列為重點培養對象，因為如果你不培養，自然會有別的企業“替你培養”。不光要建立后備梯隊，加強對這類人才的培養，同時還要立為標桿、讓他當師傅，通過優秀人才的影響力打造更大的優秀群體，使組織的優秀可以達到“均一”。發展、培養、影響，是這類人才的三個關鍵詞。一句話，讓優秀的人帶出更優秀的人，組織才能建立起傳幫帶的基因。

●能力差、品德強，培養使用

很多國企、央企按照德、能、勤、績、廉原則來選拔干部，這是有極強的實踐意義的。畢竟能力培養相對容易，但價值觀的改變卻需要時間；你可以招來一個能力強的人，但其價值觀和企業的匹配卻需要一段時間。能力的提升可以靠實踐，但價值觀的改變卻只能靠時間。時間對于組織是最高昂的“學習成本”，因此，如果組織內部有品德很好且有學習意愿的人，那么通過培養使其“德才兼備”，是一條極佳的人才鍛造之路。